Modelos de competencias y modelos a secas

Problematizaba Ane en su post El líder, y la Bella Durmiente sobre la dudosa eficacia de los sistemas de medición de competencias por lo difícil que resulta interpretar y graduar las distintas definiciones, y la contradicción que a veces las competencias evaluadas mantienen con la cultura real que impera en una organización. Sin embargo, no todo son inconvenientes en los modelos competenciales; casi siempre tienen un efecto declarativo. El hecho de que una organización evalúe determinadas competencias, equivale a una declaración de intenciones sobre lo que quiere ser, por la vía de sus personas.

Y puesto que las personas son la vía, en mi opinión, tanto o más valioso que un sistema de dudosa medición, resulta el estímulo a la aparición de ejemplos dentro de la organización: lo que llamamos role-model. Este término alude a una persona o grupo, cuya conducta tiende a ser emulada por otros. Los directivos tienen un papel esencial como grupo de referencia.

El sociólogo Robert K. Merton investigó la hipótesis de que los individuos tienden a compararse con un grupo de referencia, a cuyo rol social aspiran. La conducta de los directivos tiende a ser imitada, reproducida y tomada como norma, con independencia de cómo se definan las competencias a medir.

¡Qué mejor forma de expandir un estilo, y de provocar y cultivar la aparición de determinadas competencias! Y ¡qué responsabilidad, pocas veces mencionada, la de un directivo, en la construcción de la cultura de una empresa, en la contribución a que la empresa sea lo que aspira a ser!

Araceli Cabezón

8 comentarios sobre “Modelos de competencias y modelos a secas

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  1. Buenos días, esto es así, tanto en el caso de dar buen ejemplo como en el mal ejemplo. Y no pasa solo en las empresas, sino en la vida cotidiana. Hablemos de tiranos, que hay en todos los órdenes de la vida. El tirano corrupto o patriarcal situado en la cúspide de la jerarquía, sea familiar, política o empresarial, favorecerá, con su mal ejemplo, que su entorno se corrompa o alimente el patriarcado. Y en el caso contrario, el ejemplo del líder humanizado, que con su sabia actitud frente a la vida, favorece que su entorno también se humanice y se motive para hacer las cosas bien hechas de manera que beneficien a todos.
    Pero Araceli ha mencionado que los individuos tienden a compararse unos a otros, a cuyo rol aspiran (role model). Esta comparación es un arma de doble filo: puede servir como motivación externa, o puede servir como arma destructora del ser humano. Este es el caso común entre las personas, denunciado por Krishnamurti, del constante compararse con los demás, que provoca el constante deseo de convertirse en otra cosa que ahora mismo la persona cree que no es. Krishnamurti lo llamó “become”, llegar a ser, y exhortó a las personas a liberarse de las falsas creencias sobre sí mismas y quedarse sin nada a lo que agarrarse. Este es el punto del “awareness”, el darse cuenta, básico en el coaching. Este es el camino del líder humanizado.

    1. Gracias, Juan Miguel. Estoy de acuerdo contigo, y con Krishnamurti en que el estado ideal es estar liberado de creencias limitantes. No lo estoy tanto en la idea de quedarse “sin nada a lo que agarrarse”. Cuando hablamos en coaching de hacer “visión”, estamos expresando un deseo sobre cómo queremos estar. Cuando emulamos la conducta de alguien que nos gusta como modelo, estamos poniendo en acción un deseo sobre cómo queremos ser. ¿qué hay de malo en copiar lo que nos gusta?. Por otra parte, la aspiración del coaching es ser lo que no estoy siendo y quiero ser. No soy filósofa, pero presumo que ese ser al que aspiro no viene de la nada, y dudo mucho que pueda venir sólo de mi interior. Tiendo a pensar que viene más bien, de un conjunto de interiores y exteriores que interactúan en esos seres dotados de lenguaje que somos los hombres.

      Araceli

      1. Gracias, Araceli. Para que de nuestro interior aflore nuestra naturaleza prístina, se ha de seguir un modelo de conducta, o una técnica, o una enseñanza. Percibo que eso es a lo que te refieres.
        El problema del “llegar a ser algo diferente a lo que ya eres” es que muchas veces se tapa, sin querer o queriendo, nuestra naturaleza prístina, y no se la deja aflorar, convirtiendo ese “llegar a ser” en tiranía. En mi caso particular, no pretendo llegar a ser ni filósofo, ni coach, ni sabio, ni líder. Solamente llegar a lo más profundo de Juan Miguel, en un camino sin fin. A este estado es al que me refiero con la desactivación de las falsas creencias o a “quedarse sin nada a lo que agarrarse”. Después, por sí solo, irá aflorando lo mejor de uno, como afloran las mejores flores en los jardines del Generalife.
        Juan Miguel

  2. Precisamente este pasado miércoles mi intervención en el postgrado de coaching de la Universidad Pompeu Fabra trataba, entre otras cuestiones, de los modelos de análisis de competencias. Y teniendo claro que no son la panacea (creo que nada lo es por si solo), estoy totalmente de acuerdo en su valor declarativo para los rasgos culturales deseados por una organización. El lenguaje no es inocente y un estilo directivo claramente referenciado produce efectos en las organizaciones. En la práctica, hemos visto directivos con estilos “claramente mejorables” que, por lo menos, estaban preocupados al ponerse en evidencia que no estaban alineados con el modelo culturalmente deseado.
    Jordi

    1. Es verdad Jordi, además del efecto declarativo, un modelo de medición de competencias tiene el efecto “referente”, frente al que poder medirse uno mismo, con independencia de las medidas formales de la organización.

      Araceli

  3. Sí, yo veo que ese valor declarativo juega en positivo si hay una voluntad real y decidida de ir acercándose a ello. Sin embargo, también puede jugar en negativo, generando capas de escepticismo, si no hay una voluntad de hacer cosas distintas para llegar ahí. Las organizaciones están llenas de personas que han acumulado unas cuantas capas de incredulidad y que se hacen resistentes ante cualquier declaración nueva… ¿no?

    Ane

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