Equipos


Cito de memoria a Henri Bergson: “…le présent n’est que le passé mordant sur le futur” que, de ser fiel al texto original, sería algo así como: “el presente no es más que el pasado que muerde (que roe) al futuro”, o sea que nuestro presente es una mezcla de nuestra memoria del pasado y nuestra anticipación de un futuro que prevemos o imaginamos.

El pasado no podemos cambiarlo; es lo que ya fué; sin embargo el futuro podemos preverlo u optar por imaginarlo, por diseñarlo. Un futuro previsto nos permite rodar por la vida sin sorpresas, de acuerdo  con los datos del pasado y el presente. Sin embargo, un futuro imaginado, proyectado, deseado, propicia una vida con propósito, con tensión por conseguirlo, basada en esfuerzos y posibilidades distintos, y eso cambia nuestro presente.

Imaginar el futuro deseado, proyectarlo, y ponerse en acción para conseguirlo, no arregla nuestro pasado, pero cambia radicalmente nuestra relación con el presente. La visión  de futuro es la “mordida” de nuestro presente en nuestro futuro. Es bueno tener siempre una.

Araceli Cabezón de Diego

the_cider_house_rules-941679230-large“¿Quién vive a este lado de la casa? ¿Quién muele las manzanas, prepara la sidra, limpia toda la porquería? ¿Quién vive aquí, sin más, respirando todo ese vinagre? Alguien que jamás ha vivido aquí las inventó. No son para nosotros. Deberíamos crear nuestras propias normas. Y eso hacemos cada día sin excepción”.

El Sr.Rose no aceptaba las normas de la casa de la sidra y no se sentía comprometido con ellas. Dirigía un equipo de trabajadores en unas condiciones muy duras y “las cosas” funcionaban según las reglas que ellos habían establecido. No se sentían ni Príncipes de Maine ni Reyes de Nueva Inglaterra; simplemente hacían sidra y tenían muy claro cuál era su negocio y cómo tenían que trabajar.

Cuando acompañamos a un equipo directivo en un proceso de team coaching, ponemos el foco en tres cuestiones que consideramos claves: el propósito,  los valores y las reglas de juego. Y nos detenemos mucho en esta última porque aunque parezca simplemente “higiénica” y operativa, conforma la base donde se empieza a construir la confianza.

Eso sí, las distinguimos claramente de unas normas “externas” porque es el equipo el que decide sus propias reglas para coordinarse y relacionarse. El consenso y la libertad de elección refuerzan el compromiso y éste es imprescindible para avanzar en el camino hacia el alto rendimiento.

Oscar Garro

mesa-de-reuniones76Estoy enganchada a la serie danesa Borgen. Me está pareciendo entretenida, inteligente, estética e interesante. Relata una manera de hacer política que suena sensata y honesta. Incluso asumiendo los porcentajes de ficción correspondientes, es reconfortante imaginar por unos momentos que otra realidad política es posible.

Me gusta el personaje de Birgitte Nyborg, sus distintas facetas y sus contradicciones. Me gusta cómo alterna su sonrisa generosa y atractiva con una expresión de seriedad y rigor, según las circunstancias. Admiro cómo negocia, cómo busca aliados, cómo sabe pedir colaboración, cómo compatibiliza ideales y posibilidades, cómo comunica con claridad y cómo reconoce a su equipo. Disfruta de muchas competencias de liderazgo.

Para hoy he elegido una escena del capítulo 2, en la que Birgitte recibe un excelente consejo de uno de sus mayores adversarios políticos. Me recordó, una vez más, la importancia de ciertos detalles y gestos. Os recomiendo la serie. No es necesario que os apasione la política para disfrutarla.

Ane Agirre

Esta escena de “A late Quartet” me impresionó por lo bien que refleja el momento previo al concierto.

El silencio que permite crear un espacio compartido para una buena interpretación conjunta.

El hábito de “escucharse” primero, antes de que nadie diga nada.

Qué error tan común el que cometemos cada vez que empezamos a hablar sin mirarnos y sin reconocernos.

Es fácil constatar que a muchas conversaciones les falta su silencio inicial. Es fácil constatar que a muchos equipos les falta esa habilidad de crear el “aquí y ahora” compartido en el que conversar productivamente.

Ane Agirre

Pasamos hablando la mayor parte de nuestra vida, y mucho más cuando estamos en silencio. Salvo en estado de meditación, con otros o a solas, tenemos siempre abierta una conversación. Son éstas las que hacen posible en una empresa definir una estrategia, diseñar un producto, cambiar un proceso, decidir una política concreta, imaginar una transformación y convertir todo eso en acción.

bocadillos recortadoEn Vesper lo sabemos bien y por eso las conversaciones son nuestra materia. Trabajamos con herramientas y metodologías que facilitan esas conversaciones,   con frecuencia difíciles por el camino  que requieren y por los obstáculos que en él pueden surgir.  Las conversaciones para reenfocar una estrategia,  para mejorar un estilo directivo, para  construirse como equipo de alto rendimiento, para fundar una cultura nueva,  para diseñar un modelo o para crear un tejido innovador,  transitan por caminos distintos. Vesper conoce esos caminos, genera el espacio y estructura la conversación de manera distinta, en función del objetivo. Y sabe reconocer los obstáculos y trabajar con ellos. Egos, discrepancias,  juicios individuales, rechazos, opiniones colectivas, malentendidos, creencias limitantes, falta de compromiso, ausencia de visión compartida son piedras frecuentes, que pueden evitarse, quitarse o utilizarse para otra cosa.

De esta forma acompaña Vesper a sus clientes:  generando los espacios de conversación que los equipos necesitan para diseñar su acción y llevarla a cabo.

Araceli Cabezón de Diego

IMG_1977Una de las definiciones de la RAE para Metamorfosis es: “Mudanza que hace alguien o algo de un estado a otro”. El universo bulle de ellas; las personas y organizaciones también. La diferencia entre éstas y aquél es que en éstas, algunas mudanzas son voluntarias: se diseñan, se deciden, se planifican y se trabajan.

En Vesper nos dedicamos a acompañar a equipos directivos a hacer esas mudanzas. Y lo hacemos ayudando a articular las conversaciones, el liderazgo y las acciones necesarias para generar los cambios, una vez declarada la necesidad y la voluntad de hacerlos.

Es fácil caer en la tentación de pensar que las soluciones están fuera del propio sistema y que es mejor traer de fuera nuevas personas para que generen una nueva realidad. Sin embargo, aunque es esencial inyectar energía y estímulos externos a un sistema para activar la transformación, creemos que los cambios profundos y sostenibles sólo pueden hacerse desde el deseo, la convicción y la energía interna de la organización, sus equipos y sus personas. Un equipo directivo puede dotarse de una visión externa que complemente su visión, pero su liderazgo no puede ser sustituido.

¿Se puede transformar una organización?: sí. ¿Se puede acompañar ese proceso?: sí. ¿Se puede sustituir a los protagonistas?: no.

Termino el post con una cita de Federico Mayor Zaragoza que leí el mes pasado en su blog: “Para transformar la realidad en profundidad hay que conocerla en profundidad. De otro modo, las reformas pueden ser sesgadas, epidérmicas, efímeras“.

Ane Agirre Romarate

Confianza (J.Foz)Corren malos tiempos para la práctica de la confianza como modelo de relación. Quizá por eso precisamente, quiero insistir en la viñeta de hoy en algunas ideas que me parecen básicas y que me gustaría compartir y poder transmitir con la mayor rotundidad de la que sea capaz.

La confianza es el material -frágil e insustituible- del que están hechos los equipos que funcionan. Es la herramienta necesaria para construir relaciones estables y provechosas que permitan la predisposición a actuar con los demás;  y es la condición imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier equipo, grupo, familia, relación, amistad…  Sin confianza, sin esa aceptación leal del otro como alguien diferente a mi, no se pueden producir intercambios enriquecedores entre las personas.

Confiar no es debilidad sino fortaleza, no supone fragilidad sino solidez y es, claramente, un atributo de los líderes y de las personas seguras: no puedes confiar en alguien si no confías antes en ti mismo…  Y sucede, también, que la confianza y la desconfianza además de “notarse” y resultar evidentes,  acostumbran a ser recíprocas y generar a su vez confianza y desconfianza.

Especialmente si hablamos de equipos, es importante tener claro que un modelo de relación basado en la confianza no se produce de manera espontánea ni por arte de birlibirloque… Por el contrario, se trata de una opción “estratégica”,  de una decisión consciente y de una apuesta por un modelo determinado y distinto a otros posibles: hay que elegirlo, construirlo y trabajarlo día a día, sabiendo con qué elementos se construye o se destruye esa confianza y cómo se restaura cuando se ha perdido.

Es evidente que todo modelo que pretende actuar sobre conductas y relaciones personales entraña riesgos y hay que saber distinguir, por ejemplo,  entre confianza e ingenuidad o entre desconfianza y prudencia.  Y que la confianza más sincera y bienintencionada puede verse dolorosamente defraudada; pero también es cierto que tenemos mucha experiencia, conocimiento y herramientas para trabajar y desarrollar este valor entre las personas y que, definitivamente,  vale la pena “arriesgar” tras el objetivo que supone la mejora exponencial de un equipo cuando consigue construir y mantener un modelo de relación basado en la confianza.

Jordi Foz

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