Team Coaching


No hay vida de equipo sin conflicto. Un grupo de personas que están en permanente interacción, orientados a conseguir unos resultados, generan necesariamente situaciones en las que no todos piensan o sienten de la misma manera. Porque habrá situaciones en las que:

  • se genera competencia por recursos escasos.
  • hay interpretaciones diferentes de una situación.
  • no se comparten valores a la hora de priorizar.
  • no hay claridad en la comunicación, porque se utilizan lenguajes diferentes.
  • las visiones de futuro divergen.
  • se generan situaciones desiguales en cuanto a reparto de poder.
  • hay desajustes en las cargas de trabajo.
  • hay emociones ligadas a la inseguridad por el propio empleo.
  • …y un largo etc.

Lo que distingue la madurez de un equipo no es el número de veces a las que se enfrenta a los conflictos ni el número de conflictos que ignora, evita o sobrevuela, sino la manera en la que es capaz de abordarlos y resolverlos: su capacidad de ponerlos sobre la mesa, de hablar sobre ellos con claridad, de escuchar los distintos puntos de vista y de alcanzar acuerdos. E incluso, por su capacidad de seguir trabajando alineados por encima de ciertas diferencias.

Un coach  de equipo ayuda a los equipos a reinterpretar los conflictos como parte natural de su vida y a plantear preguntas y conversaciones que les ayudan a desbloquearlos y manejarlos de manera productiva. Se trata así de evitar que el conjunto de conflictos no resueltos, generen “el gran conflicto”, ese que ya no se sabe ni de dónde viene y que todo lo empaña.

No es que sea precisamente fácil cambiar la forma de interpretar los conflictos, pero es que es estrictamente necesario para ser capaces de trabajar en equipos diversos y en los que las interacciones horizontales son fuertes.

Bienvenidos al conflicto!

Ane Agirre

the_cider_house_rules-941679230-large“¿Quién vive a este lado de la casa? ¿Quién muele las manzanas, prepara la sidra, limpia toda la porquería? ¿Quién vive aquí, sin más, respirando todo ese vinagre? Alguien que jamás ha vivido aquí las inventó. No son para nosotros. Deberíamos crear nuestras propias normas. Y eso hacemos cada día sin excepción”.

El Sr.Rose no aceptaba las normas de la casa de la sidra y no se sentía comprometido con ellas. Dirigía un equipo de trabajadores en unas condiciones muy duras y “las cosas” funcionaban según las reglas que ellos habían establecido. No se sentían ni Príncipes de Maine ni Reyes de Nueva Inglaterra; simplemente hacían sidra y tenían muy claro cuál era su negocio y cómo tenían que trabajar.

Cuando acompañamos a un equipo directivo en un proceso de team coaching, ponemos el foco en tres cuestiones que consideramos claves: el propósito,  los valores y las reglas de juego. Y nos detenemos mucho en esta última porque aunque parezca simplemente “higiénica” y operativa, conforma la base donde se empieza a construir la confianza.

Eso sí, las distinguimos claramente de unas normas “externas” porque es el equipo el que decide sus propias reglas para coordinarse y relacionarse. El consenso y la libertad de elección refuerzan el compromiso y éste es imprescindible para avanzar en el camino hacia el alto rendimiento.

Oscar Garro

Confianza (J.Foz)Corren malos tiempos para la práctica de la confianza como modelo de relación. Quizá por eso precisamente, quiero insistir en la viñeta de hoy en algunas ideas que me parecen básicas y que me gustaría compartir y poder transmitir con la mayor rotundidad de la que sea capaz.

La confianza es el material -frágil e insustituible- del que están hechos los equipos que funcionan. Es la herramienta necesaria para construir relaciones estables y provechosas que permitan la predisposición a actuar con los demás;  y es la condición imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier equipo, grupo, familia, relación, amistad…  Sin confianza, sin esa aceptación leal del otro como alguien diferente a mi, no se pueden producir intercambios enriquecedores entre las personas.

Confiar no es debilidad sino fortaleza, no supone fragilidad sino solidez y es, claramente, un atributo de los líderes y de las personas seguras: no puedes confiar en alguien si no confías antes en ti mismo…  Y sucede, también, que la confianza y la desconfianza además de “notarse” y resultar evidentes,  acostumbran a ser recíprocas y generar a su vez confianza y desconfianza.

Especialmente si hablamos de equipos, es importante tener claro que un modelo de relación basado en la confianza no se produce de manera espontánea ni por arte de birlibirloque… Por el contrario, se trata de una opción “estratégica”,  de una decisión consciente y de una apuesta por un modelo determinado y distinto a otros posibles: hay que elegirlo, construirlo y trabajarlo día a día, sabiendo con qué elementos se construye o se destruye esa confianza y cómo se restaura cuando se ha perdido.

Es evidente que todo modelo que pretende actuar sobre conductas y relaciones personales entraña riesgos y hay que saber distinguir, por ejemplo,  entre confianza e ingenuidad o entre desconfianza y prudencia.  Y que la confianza más sincera y bienintencionada puede verse dolorosamente defraudada; pero también es cierto que tenemos mucha experiencia, conocimiento y herramientas para trabajar y desarrollar este valor entre las personas y que, definitivamente,  vale la pena “arriesgar” tras el objetivo que supone la mejora exponencial de un equipo cuando consigue construir y mantener un modelo de relación basado en la confianza.

Jordi Foz

EquiposAne aguirre

Realidad-QuinoHace unos días estaba releyendo acerca del interesante tema del enfoque sistémico y de las Constelaciones Familiares de Bert Hellinger, y más en particular sobre Constelaciones Organizacionales, que vendrían a ser la aplicación de la misma filosofía en el ámbito empresarial.

Cada colectivo, sea grupo o sea equipo, es en sí mismo un sistema y como tal desarrolla dinámicas, contenidos y conciencia propios. La teoría dice, y parece razonable, que los sistemas organizacionales, es decir todo colectivo existente en el ámbito empresarial, necesita seguir ciertas leyes o principios para su correcto funcionamiento.  El primero de esos principios sería el de … “respetar la realidad”(!).

Algo aparentemente tan obvio como entender que la realidad no puede ser negada ni ocultada y que, si eso ocurre, las personas que componen el sistema lo perciben claramente y las relaciones entre ellas -tan definitivas en cualquier equipo- lo acusan de manera inevitable. Reconocer el “cómo son las cosas” parece a veces tan difícil como imprescindible para poder cambiarlas.

Pero lo cierto es que nuestra experiencia práctica con equipos de dirección nos demuestra que, a menudo, siguen existiendo fuertes resistencias de algunos directivos para admitir una realidad que ellos perciben como adversa o conflictiva y que intentan ignorar absurdamente, aunque resulte ser evidente para el resto de los componentes de ese mismo equipo.

Nuestra posición -absolutamente rotunda- es que el negar o esconder la realidad nunca ayuda a mejorar las cosas. Podremos adoptar distintas estrategias o diferentes tiempos y ritmos, pero la negación de un posible conflicto sólo lo difiere y normalmente lo agrava.

Por el contrario, reconocerlo con naturalidad o, por lo menos,  intentar identificarlo promoviendo conversaciones y esa “conectividad” de la que hablábamos en un post anterior, así como la participación y el compromiso de todos los componentes de un equipo, acostumbra a funcionar siempre y suele suponer un paso de gigante en la mejora cierta y evidente de las relaciones, el rendimiento y los resultados de cualquier equipo o sistema.

Jordi Foz

Autoretrato "El tiempo vuela" de Frida Kahlo

Autoretrato "El tiempo vuela" de Frida Kahlo

Soy la “querida socia” de Araceli, la que tuvo la sutileza de preguntar “a quién le toca” el jueves pasado. Podéis imaginar que a esa pregunta había precedido el temor de que me tocara a mí… Sentí un gran alivio cuando me dijo “sí, hoy es mía la viñeta“, porque tenía un día de esos a los que te gustaría añadir dos o tres horas para que cuadre… Hoy ni pregunto, hoy estoy segura de que la viñeta “es mía”, aunque me parezca mentira la manera en la que las semanas vuelan 😉

Me apetece hablar precisamente sobre el tiempo, sobre nuestra relación con él, sobre las gafas con las que lo interpretamos, sobre la manera en la que hablamos de él.  Hay varias gafas con las que mirar al tiempo y unas muy habituales son las que siempre ven poco tiempo y se traduce en expresiones como: hay que aprovechar el tiempo,  el tiempo se nos escurre, a quién se le ocurre perderlo, la falta de tiempo me estresa, no sé cómo ha pasado el año, etc. Son las gafas que nos llevan a experimentar el tiempo como  un bien finito y escaso cuyo uso debemos maximizar y eso nos invita a llenar los minutos, las horas, los días, los años, con una visión de ‘cuanto más mejor’. Nuestra relación es más de lucha contra él que de cooperación con él….. Hacer mucho e ir rápido son las consecuencias lógicas de esa forma de entenderlo.

El viernes y sábado de la semana pasada, impartía un taller sobre team coching en colaboración con la Fundación EDE. Había decidido aliarme conscientemente con las 16 horas del seminario, prescindiendo del reloj, pretendiendo fluir con el grupo, con las conversaciones, con los contenidos.  Fue una gozada: salimos todos contentos con la experiencia de los dos días, que había resultado enriquecedora y divertida.

Pero ¿sabéis qué contesté cuando me llamó Víctor y me preguntó qué tal ha ido? Lo primero que le dije fue: “no me ha dado tiempo a abordar el punto séptimo del guión que llevaba“… Nada más decirlo, pensé, “ahí está mi saboteador particular que se ha encargado de poner en mi mente una pincelada de frustración, por no haber terminado”. El tiempo ya estaba ocupando  el lugar del enemigo, de nuevo… Tuve que sustituir conscientemente ese pensamiento por el de “qué 16 horas más buenas, más disfrutadas, más sabrosas, qué seis puntos tan bien trabajados…”.

Otro día podemos hablar de otras gafas diferentes, esas que se empeñan en empujar el tiempo hacia adelante… paradojas de la vida!

Ane

p.d.1. os adjunto este link a un vídeo de TED, que habla sobre el “slow movement” y reflexiona sobre este tema.

p.d.2. según apretaba el botón “guardar”, me he dado cuenta de que es la tercera o cuarta vez que utilizo la palabra volar en el título de un post. ¿Me lo tendré que mirar?

Hace un par de semanas, participé como ponente en una sesión informativa sobre coaching de equipos, organizada y convocada por la Fundación EDE. Una de las participantes nos preguntó sobre la aportación diferencial de un coach de equipo frente al coach individual: “¿No son acaso cada uno de los miembros de un equipo quienes  tienen que aprender y poner en juego unas habilidades? Si lo hacen, el equipo funcionará… Por tanto, ¿cuál es la necesidad de hacer coaching a un equipo?”
 
La respuesta se entiende si imaginamos un equipo deportivo cuyos integrantes únicamente entrenen por separado o un grupo musical que no ensaye conjuntamente. Hay habilidades ligadas a las interacciones que sólo pueden practicarse en equipo, ya que es al entrar en interacción con otros, cuando se manifiestan y toman forma. El valor de un coach de equipo está precisamente en ser capaz de observar esas interacciones, de saber mirarlas y de intervenir para mejorarlas. A diferencia de un coach individual, desenfoca a cada individuo para enfocar al conjunto y para fijarse en lo que pasa cuando “empiezan a jugar juntos”.  Su aportación pasa por crear un entorno seguro de prácticas (seguro no significa cómodo) en el que todos los componentes del equipo hagan una apuesta compartida por aprender juntos.
 
Se dice fácil, y lo es cuando en un equipo existe una base sobre la que trabajar, que es la confianza. Confianza profunda, entendida como la capacidad de mostrarse vulnerable frente al resto y poder decir con humildad y valentía: “aprendamos juntos a mejorar la calidad de nuestras interacciones. Nos necesitamos para hacerlo“.  Cuando un equipo hace esta declaración, un coach le puede acompañar en ese reto y potenciar su acción conjunta.
 
En eso estamos…y funciona!
 
Ane Aguirre

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