apartment-billy-wilder-01Como no podía ser menos, no existe unanimidad en la definición de Cultura Corporativa, concepto que algunos incluso consideran impreciso y poco gestionable.

Personalmente, me quedo, por original, clara e inteligible, con la que se atribuye al que fue CEO de IBM, Louis V. Gerstner“La cultura corporativa es lo que la gente hace cuando nadie está mirando”… Me parece sencillamente genial.

Porque implica los conceptos de “acción” (hacer y no quedarse en la mera declaración) y de “no premeditación”,  lo que sólo sucede cuando se actúa de manera innata, como consecuencia de una forma determinada de ser, propia y natural, sin que nuestras acciones sean diferentes en público o en privado.

Todos los equipos y organizaciones tienen una cultura propia y única, que vendría a ser lo mismo que la personalidad o el carácter en un individuo. Lo que sucede es que esa identidad puede mostrarse de manera más o menos explícita o implícita. Se fundamenta en valores; en un conjunto de valores y creencias,  declarados o no,  pero sí compartidos,  que impregnan el día a día de una organización. Y se concreta en comportamientos colectivos observables, en “la forma en la que se hacen aquí las cosas”… Por eso, por materializarse en conductas cotidianas, creemos que las culturas organizativas sí pueden crearse y sí pueden transformarse.

Y esa es la extraordinaria responsabilidad de los equipos de dirección: identificar esos valores (pocos y esenciales) en los que se quiere fundamentar las prácticas de una organización y, a continuación -¡casi nada!- actuar con ejemplaridad, que no es más (ni menos) que mostrar una coherencia inequívoca entre lo que decimos y lo que hacemos… o permitimos hacer.

En Vesper, nos gusta pensar que somos especialistas en acompañar a las organizaciones que se enfrentan a este complejo y apasionante reto, promoviendo la reflexión/acción sobre la propia cultura; con la absoluta seguridad de que cuando lo consiguen, se transforman en organizaciones mucho mejores, más eficientes, más cohesionadas, más resistentes, más competitivas y, sobre todo, mucho más humanas.

Jordi Foz

 

Externalizando la concienciaUna compañía aérea que decide cobrar 60 € a quienes quieran presentarse a un proceso de selección; la carta de una becaria al Director del diario La Vanguardia, relatando su desesperanzadora experiencia en una “gran empresa”; un reportaje en El País sobre las inhumanas condiciones laborales de las limpiadoras de ciertos hoteles de lujo que han externalizado (“optimizado”) el servicio…

A veces se produce una desoladora acumulación de noticias que sacuden el estado de ánimo del más optimista. Un hilo imperceptible parece unir esas situaciones: las tres suponen un abuso perverso, injustificable e innecesario sobre personas necesitadas.

Una vez más, los tan invocados “valores” parecen no superar el difícil tránsito desde el papel y la declaración hasta la acción; no consiguen convertirse en una oración con sujeto y predicado.

Y en estos casos siempre me pregunto cómo habrá sido la secuencia de esas decisiones: alguien ha tenido una “gran idea” y ha propuesto una medida “optimizadora” y alguien, con autoridad para ello, alguien responsable de ejercer algún tipo de liderazgo la ha permitido, seguramente acompañada de  felicitaciones y entusiasmo.

Y entremedio, ¿qué pasa con los valores de las empresas o de las personas que han colaborado, por acción o por omisión, a hacer el mundo un poco peor? ¿Influye, condiciona, impacta en las personas y en la sociedad la calidad del liderazgo? ¿Y qué pasa con nuestros jóvenes? ¿Qué están aprendiendo? ¿Quiénes y cómo les están enseñando a decidir? ¿Qué tipo de decisiones tomarán en el futuro? ¿Cómo tratarán ellos a sus becarias?

Jordi Foz

cerezasCuanto más mayor me hago, más consciente soy de la cantidad de pensamientos, ideas y sentimientos contradictorios y aparentemente incompatibles que soy capaz de albergar al mismo tiempo en alegre y perturbador barullo.

En esas estaba, cuando pesco un artículo sobre Rafael Sánchez Ferlosio:

Tener ideología es no tener ideas. Éstas no son como las cerezas, sino que vienen sueltas, hasta el punto de que una misma persona puede juntar varias que se hallan en conflicto unas con otras. Las ideologías son, en cambio, como paquetes de ideas preestablecidos, conjuntos de tics fisionómicamente coherentes, como rasgos clasificatorios que se copertenecen en una taxonomía o tipología personal socialmente congelada”.

Cuando pensamos en nuestras empresas, ¿dónde establecer la frontera entre el ideal  de una cultura corporativa coherente, donde personas y procesos fluyen armónicamente, y la realidad de las contradicciones y disonancias cognitivas, donde brotan sin parar ideas distintas, identidades y posibilidades opuestas?

Araceli Cabezón de Diego

 

Cabezas de terracota para los personajes del «Quijote» de Ibarra (1780)

Cabezas de terracota para los personajes del «Quijote» de Ibarra (1780)

He tenido la suerte de visitar la exposición que celebra 300 años de la Real Academia de la Lengua, de la mano de la académica Carmen Iglesias, una de sus comisarios. Estructurada de forma muy sugerente, la exhibición hace un repaso del fenómeno del habla sonora  hasta la revolución tecnológica, pasando por su fijación en la letra, al compás de los avatares históricos del país.  Al llegar al capítulo “España y América. La lengua que nos une”,  Carmen nos hizo notar  que en el momento de la independencia sólo había en América tres millones de hispanohablantes. ¿Con semejante superficie?, pensé ¿con semejante número de habitantes?.

Lo cierto es que los colonizadores españoles habían antepuesto la evangelización a la castellanización de los indígenas, “para ser doctrinados como personas libres que son,  no como siervos”, de manera que “en función de la preocupación evangelizadora, los reyes favorecieron de hecho que a los indios se les enseñara en sus propias, numerosas lenguas”. Infinidad de lenguas existentes, muchas de ellas sin raíz común, fueron respetadas, aprendidas y recogidas en gramáticas por los frailes españoles, con el fin de preservar su riqueza y la inocencia de sus pueblos. Sin embargo ello ocasionó un foso lingüístico entre españoles, criollos e indios, que impidió por completo su movilidad social. Fueron paradójicamete las repúblicas independientes post-coloniales quienes establecieron la enseñanza del español en las escuelas, lo que permitió brindar a los indios futuro e inserción social.

Esta visita y el post de Mette Vesterager, gran amiga de Vesper, me hicieron pensar en la complejidad que supone manejar la diversidad cultural en las compañías globales o multiculturales. Qué difícil resulta a veces el equilibrio entre el respeto, reconocimiento y valoración de lo que es distinto a uno, y la articulación de la “lengua común” que vehicula el propósito común a través de gestos, palabras y valores. ¡qué secreto temor a que la lengua común borre las singularidades! y ¡qué miedo a no disponer de una “clave universal” para allanar las contingencias del trato con “el otro” y facilitar nuestra integración!.

Araceli Cabezón de Diego

Hace unos días releía el post de Ane «Elogio de la sencillez» y me decía a mí misma : ¡qué voluntad !, yo lo de reducir los bolsos a dos, aún ni me lo he planteado. Todavía tengo en uso el rojo, el hiper-pijo, el cómodo, el verde fósforo….. Eso si, hace un tiempo adopté una medida ingeniosa que ofrecían los de Uterqüe (no se qué falta les hacía la diéresis), y es un contenedor donde van tus esenciales, esos de los que nunca prescindes, los que te fuerzan a un sistemático volcado cuando cambias de bolso, los que, de olvidar uno, te hacen sentir incompleta, inconfortable, inerme, y que al final, son tres cosas… De tal manera, que lo único que hay que hacer para cambiar de bolso, es sacar el contendor del bolso cesante, y meterlo en el elegido para la jornada. …y  de repente, le vi gran parecido con los valores  de una organización. Con frecuencia, las  mejores organizaciones utilizan parte de sus recursos (financieros e inteligentzia) a dibujar el territorio cultural en el que quieren moverse para formalizar su estrategia, y definen misión, visión, y valores. Con frecuencia también se definen demasiados de estos últimos. No todos los valores caben en los bolsos circunstanciales que decide vestir una organización;  a veces, incluso, entran en conflicto. En momentos de dificultad las organizaciones, de forma inconsciente jerarquizan, priorizan, y se comportan de acuerdo con dos o tres esenciales. Esos son los que a toda costa una organización quiere mantener. Merece la pena dedicarle un tiempo a « esencializar » la reflexión sobre los valores, para rentabilizar la inversión,  evitar distracciones  y ganar tiempo en la tarea de aprender a comportarnos tal y como deseamos ser.

Araceli Cabezón de Diego

Bifaz Excalibur

Hace unos días Oscar y yo asistimos a Iredes, I Congreso Iberoamericano sobre redes sociales,, excelentemente acogido por la ciudad de Burgos dentro de su programa Burgos capital cultural 2016 , que bajo el lema R-evolución, acogía el no menos ambicioso lema del congreso: “Las redes sociales, desde Atapuerca hasta Twitter”. Medios sociales y medios de comunicación, modelos de negocio y redes sociales, marketing y redes sociales, movimientos socio-políticos y redes sociales…fueron algunos de los temas ampliamente debatidos hasta la entrega de los premios I-redes, simbolizados en el Bifaz Excalibur.  El original, que se exhibe en el Museo de la Evolución Humana, representa alguna creencia compartida por  un grupo, y se considera “como el comportamiento simbólico más antiguo hasta hoy conocido”.

Me sorprendió gratamente que ese evento  de nuevas tecnologías, innovación, transformación, revolución, cambio, creación…buscara su icono en un objeto ritual, y aprecié una vez más la importancia de los rituales y los símbolos. Los símbolos representan nuestros valores, normas, creencias…. Los rituales nos mantienen cerca de nuestra historia e identidad de nuestros logros e hitos. En una palabra, mantienen  nuestro sentido.

En el marketing nadie duda de la eficacia de los símbolos, por eso  a veces las empresas invierten muchos recursos en generar un marketing interno, un mundo simbólico sobre quiénes son y la clase de cultura que quieren tener, sin reparar en cómo los rituales internos confirman o desmienten ese desideratum.  En mi opinión es bueno que una empresa haga declaraciones sobre cómo quiere ser, pero ¿no será más eficaz invertir  en desarrollar conductas sin hacer ruido, en proponer modelos que apetezca imitar, en establecer rituales (reuniones, celebraciones, premios, encuentros…) acordes con la visión, o sea con el sentido que la empresa tiene en su sociedad, y con el que los individuos tienen dentro de la empresa?.

…he dicho más eficaz, no más fácil.

Araceli Cabezón