via-trenHace ya varios años, en unas Jornadas sobre Liderazgo Estratégico, oí por primera vez el concepto de “descarrilar” referido al ámbito profesional y en particular al del Liderazgo.

La reflexión giraba en torno a las razones por la cuales algunos directivos avanzan en su camino hacia el éxito, mientras que otros, sencillamente, “descarrilan”; es decir, se salen de la vía, o se quedan en una vía muerta, apartados, arrinconados cuando no directamente “democionados”, en un proceso a veces lento y no evidente a simple vista pero irreversible,  del cual, curiosamente, apenas llegan a ser conscientes los propios afectados.

El buen liderazgo es un arte muy difícil y complejo y parece lógico que también lo sea el llegar a conclusiones muy concretas sobre sus debilidades y fortalezas. No obstante, parecen existir algunas pautas de comportamiento que están presentes y se reiteran en las mejores o peores prácticas. En los directivos que descarrilan, entre muchas otras, es casi inevitable encontrar las siguientes:

  1. Carencias en la gestión de las relaciones interpersonales, no sólo con sus colaboradores.
  2. Dificultad para trabajar en equipo y aprovechar las capacidades de sus miembros.
  3. Incapacidad para asumir la necesidad de cambio y de adaptación constantes y elusión de espacios de mejora y aprendizaje.
  4. Poca resistencia a la presión de los resultados y de los problemas. Ausencia de empatía.
  5. Incapacidad para “entender” y asumir su propia imagen pública (por arrogancia, aislamiento, inseguridad…). Muy relacionado con lo que Goleman denomina “autoconciencia” y con el famoso aforismo griego “Conócete a ti mismo”…

Cuando se dan estas carencias, la organización y sus personas van actuando en consecuencia y conformando una determinada idea e imagen del directivo, de la cual él no es consciente porque nunca recibe un feedback sincero, ni facilita las condiciones para que exista, ni genera conversaciones fluidas ni relaciones de confianza.  Es un proceso “perverso”, a cuyo final, después de un período de aislamiento en su propia burbuja, el directivo en cuestión puede encontrarse “fuera de la vía” y, lo que es peor, sin la capacidad de explicarse ni de entender nada de lo que le ha sucedido.

Jordi Foz

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Hace unas semanas comía con un buen amigo, excelente directivo y mejor persona.  En un momento dado de nuestra conversación, con toda naturalidad, sin ninguna trascendencia ni aparente preocupación, pero con gesto serio y aire pensativo me soltó la siguiente reflexión : “ A veces me parece que soy demasiado  buena persona …”  No me pareció especialmente preocupado ni agobiado por lo que acababa de decir, pero tampoco orgulloso por ser “demasiado buena persona”. Era la segunda vez en pocos días que tropezaba con un comentario parecido por parte de un buen directivo.

Intuitivamente le contesté que, en mi opinión,  nunca se es suficientemente buena persona, y que si alguna cosa había aprendido en muchos años de ocupar posiciones directivas y gestionar equipos numerosos era que algo aparentemente tan poco “glamouroso” como la bondad, además de ser inevitable para algunos,  resultaba ser extraordinariamente “rentable” y gratificante en el medio y  largo plazo.  Uno es como es y ya  aprendí hace mucho tiempo que forzar la naturaleza en algunos aspectos tiene muy pocas posibilidades de éxito.

No obstante, me quedé pensando una vez más sobre por qué el ser “buena persona” (llamémosle así) parece tener tan mala prensa o provocar tantas prevenciones en el ámbito profesional. Como si fuera sinónimo de debilidad, o de falta de decisión, o de criterio o, peor aún, de liderazgo. Precisamente cuando tanto se habla de valores, de compromiso, de ética y de responsabilidad social corporativa …

No sé dónde ni cuándo escuché una afirmación que ya he hecho mía y con la que estoy totalmente de acuerdo : “no se puede ser mejor directivo que persona”.  Y después de muchos años y de muchas experiencias sigo pensando que, efectivamente,  “no se puede ser nada mejor que mejor persona”.  Esa es una de las pocas creencias a la que no estoy dispuesto a renunciar y por eso, precisamente, procuro siempre que puedo rodearme de los mejores amigos y personas como ha sido, por ejemplo, en la jornada compartida en este lluvioso jueves santo de 2012 con algunas de las personas que más me inspiran y que más quiero.  😉

Jordi Foz

Me gustan los post que escribe Alfonso Longo en su blog, por su brevedad y por su profundidad. Esta mañana he leído uno titulado “liderar en el tiempo” y me ha apetecido compartirlo aquí con vosotros.  http://alfonsolongo.blogspot.com/2011/05/liderar-en-el-tiempo.html

Hablamos del gran arte de combinar el presente, el futuro inmediato y el futuro más lejano. Es un tema muy recurrente en las reflexiones que tenemos con equipos de dirección, es una gran pregunta que suele quedar formulada y para la cual es muy difícil estructurar respuestas. En palabras de Alfonso,  tiene que ver con “la inteligencia profunda del sentido común”. Yo lo asociaría además, con la intuición, con la resiliencia (de la que últimamente se habla tanto) y con el compromiso con unos valores que van más allá del “éxito personal” a corto plazo.

Dicho en palabras de un empresario y directivo de los que pisa tierra a la vez que se compromete con el futuro: “no perder el hilo del negocio mientras pensamos y trabajamos para que esta empresa se consolide y pueda competir dentro de 10 años”. Pisar tierra y soñar… Anclaje al suelo y alas para volar…

Ane Aguirre

Cuando yo era pequeña, alguna vez jugué a este juego. En él, quienes actuaban como “hijos” formaban  fila detrás de la “madre”, imitando  cualquier  gesto que a ésta le pasara  por la cabeza. Se organizaba así un absurdo desfile de niños clónicos que disfrutaban entre risotadas de su falta de voluntad, y su obligación de replicar cuanta payasada se le ocurriera al cabeza de fila.

Recordé esto cuando recibí la visita de un amigo argentino, afincado en Europa.  Tras un tiempo fuera, había viajado a Buenos Aires, y al ir a comprar descubrió que la cantidad de monedas circulantes era escasa, lo que complicaba cualquier transacción con  discusiones por el cambio. Así que se decidió a almacenar la mayor cantidad de metal posible, y un día, pertrechado con un montón de piezas en el bolsillo, acudió a un kiosko a comprar prensa. En su afán de acumular, intentó pagar con una moneda de mayor valor para recibir cambio, pero el quiosquero, se negó a venderle el material en esas condiciones. Comenzaron a discutir, y mi amigo, enojado, metió su mano en el bolsillo, y exhibió el montón de monedas que llevaba, diciendo: “usted miente, igual que yo; tiene cambio y me lo está negando”…y se marchó de allí echando chispas, sin su periódico.

Al día siguiente ideó otra táctica, y cuando el quiosquero de turno, se negó a aceptar la moneda que mi amigo le ofrecía so pretexto de que no tenía cambio, mi amigo le dijo: “no se preocupe, quédese con el cambio”, a lo que el vendedor contestó: “de ninguna manera, ahora miro a ver si tengo algo para devolverle”, y a continuación le devolvió la diferencia, centavo por centavo.

Eso me hizo pensar en lo fácil que resulta inducir comportamientos en el otro. El estilo de los directivos de una organización, tiende a ser copiado por los  colaboradores. Pero, a diferencia de los niños-hijo del juego, no estamos obligados a copiar nada que no queramos, y a semejanza de la niña-madre, podemos inducir en otros, comportamientos que consideremos más interesantes. Es responsabilidad de cada cual elegir ser “madre” en una organización estimulante o de una organización tóxica.

Araceli Cabezón

 

El director general de una compañía se quejaba amargamente del grave fallo de uno de los miembros de su comité de dirección.  Las consecuencias de su error habían sido bastante incómodas para uno de sus mejores clientes, lo que provocó un violento enfado de mi interlocutor con él.  Mientras tanto, el cliente seguía sufriendo los efectos del desaguisado, su vínculo comercial se deterioraba, y la relación entre ambos directivos empeoraba día tras día.

Preguntado qué ganaba con la actitud de enfado hacia su directivo, mi cliente contestaba : “quiero que pague su error”.  Tras un rato de conversación, le pregunté : ¿ qué diferencia verías entre hacerle pagar su error y darle oportunidad de repararlo ?.

Con calma, desgranó su respuesta : el concepto “hacer pagar” llevaba implícitas consecuencias dramáticas : el sentimiento de castigo por parte del colaborador, el daño definitivo en la relación de ambos, la pérdida de un cliente fundamental para la compañía, el menoscabo en la reputación de la empresa, y el enfado permanente de mi cliente con la vida … ; por el contrario el concepto “permitir reparar” le daba oportunidad de aliviar los perjuicios al cliente, mantener el vínculo comercial, restaurar la imagen corporativa, rehabilitar la relación entre ambos directivos, y, sobre todo, recuperar la confianza mutua y el placer de trabajar juntos.

Así lo hizo

Araceli Cabezón