Merodeando una vez por las  secciones de unos grandes almacenes,  fui a dar con la conocida sección de tallas sueltas; revolví en el montón, miré de reojo alguna prenda y cambié de sección con un despreciativo ¡bah!  Días después en un viaje a Estados Unidos, encontré una sección parecida en una tienda de moda, con un cartel distinto: last chance to buy (última oportunidad para comprar), que en lugar de exhibir las prendas en un montón informe, las mostraba colgadas en sus respectivas perchas. Me detuve en la sección, la inspeccioné con cuidado para no perderme esa joya que no tendría posibilidad de encontrar nunca más, y, naturalmente… compré.

Parecidos hechos -una partida de prendas de colecciones anteriores y sin tallas suficientes- y distinto lenguaje: unas amontonadas, otras colgadas, unas presentadas como sueltas y por lo tanto por sobrantes, y otras presentadas como escasas y por lo tanto deseables.  Y lo que ocurrió: distinta realidad generada. En un caso desprecié, en el otro me decidí a mirar con cuidado y terminé comprando.

Esa relación entre lenguaje y realidad, tan conocida por los publicistas, va mucho más allá de una mera técnica de manipulación. El lenguaje que escogemos para hablar con los demás, nuestra forma de conversar con el otro dentro del equipo, y con nosotros mismos, genera en nosotros y nuestro contexto realidades muy distintas, que permiten e impulsan o imposibilitan y ponen barreras a los objetivos que perseguimos. Y en la empresa, como ya sabemos, los objetivos se consiguen fundamentalmente conversando. Por eso las herramientas y metodologías de Vesper tienen como objetivo “cambiar la conversación” para hacer realidad el futuro deseado.

Araceli Cabezón de Diego

Cito de memoria a Henri Bergson: “…le présent n’est que le passé mordant sur le futur” que, de ser fiel al texto original, sería algo así como: “el presente no es más que el pasado que muerde (que roe) al futuro”, o sea que nuestro presente es una mezcla de nuestra memoria del pasado y nuestra anticipación de un futuro que prevemos o imaginamos.

El pasado no podemos cambiarlo; es lo que ya fué; sin embargo el futuro podemos preverlo u optar por imaginarlo, por diseñarlo. Un futuro previsto nos permite rodar por la vida sin sorpresas, de acuerdo  con los datos del pasado y el presente. Sin embargo, un futuro imaginado, proyectado, deseado, propicia una vida con propósito, con tensión por conseguirlo, basada en esfuerzos y posibilidades distintos, y eso cambia nuestro presente.

Imaginar el futuro deseado, proyectarlo, y ponerse en acción para conseguirlo, no arregla nuestro pasado, pero cambia radicalmente nuestra relación con el presente. La visión  de futuro es la “mordida” de nuestro presente en nuestro futuro. Es bueno tener siempre una.

Araceli Cabezón de Diego

estanteriaDefinir una estrategia consiste básicamente en dibujar un futuro deseado y elegir un camino para llegar a él, con toda la flexibilidad que un entorno cambiante requiere. 

Hace unas semanas, un cliente nuestro explicaba  así su estrategia… “Hemos tenido que decir NO a muchos proyectos para poder decir SÍ a éstos que hemos elegido para los próximos años”. 

Me apunté la frase porque me llamó la atención el hecho de poner el énfasis en la necesidad de priorizar y elegir entre las múltiples alternativas de acción que se plantean ante un futuro. 

Muchas estrategias pecan de falta de priorización: se declaran como un conjunto de acciones posibles que “podría ser conveniente hacer”, en lugar de ser selectivas, y de elegir entre todas ellas, las que el equipo considera que son “las más adecuadas” para avanzar.  Y es uno de los motivos por los cuales, muchas de las estrategias declaradas quedan en las baldas de los despachos… 

Ane Agirre