No hay vida de equipo sin conflicto. Un grupo de personas que están en permanente interacción, orientados a conseguir unos resultados, generan necesariamente situaciones en las que no todos piensan o sienten de la misma manera. Porque habrá situaciones en las que:

  • se genera competencia por recursos escasos.
  • hay interpretaciones diferentes de una situación.
  • no se comparten valores a la hora de priorizar.
  • no hay claridad en la comunicación, porque se utilizan lenguajes diferentes.
  • las visiones de futuro divergen.
  • se generan situaciones desiguales en cuanto a reparto de poder.
  • hay desajustes en las cargas de trabajo.
  • hay emociones ligadas a la inseguridad por el propio empleo.
  • …y un largo etc.

Lo que distingue la madurez de un equipo no es el número de veces a las que se enfrenta a los conflictos ni el número de conflictos que ignora, evita o sobrevuela, sino la manera en la que es capaz de abordarlos y resolverlos: su capacidad de ponerlos sobre la mesa, de hablar sobre ellos con claridad, de escuchar los distintos puntos de vista y de alcanzar acuerdos. E incluso, por su capacidad de seguir trabajando alineados por encima de ciertas diferencias.

Un coach  de equipo ayuda a los equipos a reinterpretar los conflictos como parte natural de su vida y a plantear preguntas y conversaciones que les ayudan a desbloquearlos y manejarlos de manera productiva. Se trata así de evitar que el conjunto de conflictos no resueltos, generen “el gran conflicto”, ese que ya no se sabe ni de dónde viene y que todo lo empaña.

No es que sea precisamente fácil cambiar la forma de interpretar los conflictos, pero es que es estrictamente necesario para ser capaces de trabajar en equipos diversos y en los que las interacciones horizontales son fuertes.

Bienvenidos al conflicto!

Ane Agirre

the_cider_house_rules-941679230-large“¿Quién vive a este lado de la casa? ¿Quién muele las manzanas, prepara la sidra, limpia toda la porquería? ¿Quién vive aquí, sin más, respirando todo ese vinagre? Alguien que jamás ha vivido aquí las inventó. No son para nosotros. Deberíamos crear nuestras propias normas. Y eso hacemos cada día sin excepción”.

El Sr.Rose no aceptaba las normas de la casa de la sidra y no se sentía comprometido con ellas. Dirigía un equipo de trabajadores en unas condiciones muy duras y “las cosas” funcionaban según las reglas que ellos habían establecido. No se sentían ni Príncipes de Maine ni Reyes de Nueva Inglaterra; simplemente hacían sidra y tenían muy claro cuál era su negocio y cómo tenían que trabajar.

Cuando acompañamos a un equipo directivo en un proceso de team coaching, ponemos el foco en tres cuestiones que consideramos claves: el propósito,  los valores y las reglas de juego. Y nos detenemos mucho en esta última porque aunque parezca simplemente “higiénica” y operativa, conforma la base donde se empieza a construir la confianza.

Eso sí, las distinguimos claramente de unas normas “externas” porque es el equipo el que decide sus propias reglas para coordinarse y relacionarse. El consenso y la libertad de elección refuerzan el compromiso y éste es imprescindible para avanzar en el camino hacia el alto rendimiento.

Oscar Garro

Hace unos años comencé a hacer pinitos en la música de cámara: servidora al piano y  mi amiga Vicky Mathews a la flauta travesera.  Comenzamos por un dúo facilito, y al cabo de varios ensayos, le pedimos a nuestra profesora que nos escuchara; ¡estupendo, nos dijo,  ya sois dos solistas tocando la misma pieza con instrumentos distintos! ¿qué os parecería ahora empezar a hacer música de cámara?….Nos miramos perplejas y le pedimos que nos acompañara en ese camino.

Lo primero que sugirió fue que probáramos a escuchar a la otra. Tan afanada estaba cada una tratando de hacer bien su parte, que no hacíamos un dúo, sino dos piezas más o menos paralelas. Aprender a escucharnos no fue fácil, pero nos permitió darnos cuenta de que cada una sentía la pieza con un ritmo distinto, de que mientras una hacía una dinámica muy romántica la otra optaba por una más austera, de que una articulaba en un sitio, y la otra respiraba donde el diafragma le permitía; o sea, nos faltaba una visión compartida de la partitura. Así que trabajamos juntas, escuchamos distintas versiones y decidimos cómo nos gustaría sonar. Y así conseguimos acordar tempos, dinámicas y fraseo para traducir el sentido que queríamos dar a la partitura. Nos íbamos acercando, pero cada ensayo nos traía un tropiezo distinto. Con el tiempo aceptamos lo que todos los músicos saben: que es muy difícil una interpretación libre de contingencias. Pero tocar en cámara, a diferencia de tocar a solo, permite que los lapsus, desconcentraciones, nervios, o incluso el deficiente estudio  de uno, sean disimulados por el otro, que  los capta “al vuelo”, y acomoda su interpretación  para dar continuidad a la coherencia del discurso  musical. Esta confianza en el otro no exime al instrumentista de saberse responsable de su parte, y además del conjunto, pero también es cierto que le permite moverse con la seguridad de que sus posibles errores no restarán sentido a la obra, porque los demás  están ahí para garantizarlo. Es decir, enseña a aceptar  los errores del otro y los propios sin desestabilizarse. ¡Sin parangón con la soledad del “solista”!

Cuando ya habíamos descubierto todo esto, nos planteamos alguna pieza a tres, y  le pedimos al joven talento violinista Pablo Díaz Sánchez que nos acompañara. Para nuestra sorpresa accedió, y entonces dimos un paso más: descubrimos cómo gestionar los egos. Los primeros días temblábamos por no estar a la altura de nuestro joven acompañante (él necesitaba un ensayo donde nosotras diez), y además no sabíamos qué protagonismo habría que cederle  en el conjunto, y cuál era el que nos correspondía a nosotras. ¡Nada más fácil!. Un solista brilla por sí solo, pero el intérprete de cámara está al servicio del conjunto. La partitura cede protagonismo por turnos. En ocasiones la función de uno es simplemente subrayar la actuación del otro, y en otras la partitura exige asumir el protagonismo sonoro  mientras los demás apoyan, y todos sirven al conjunto.

Seguimos trabajando y aprendiendo a comportarnos como conjunto de cámara, y en nuestros ensayos una constante:  el placer infinito, lo bien que lo pasamos, la sonrisa con la que salimos .

¿Algún parecido con lo que es un equipo de alto rendimiento? No hablamos de comités de dirección-conjunto de cabezas brillantes. No hablamos de varios directivos que tocan a la vez y con diversos instrumentos  la misma pieza. Hablamos de algo superior, de una entidad diferente, de un conjunto que produce algo distinto, potente,  armónico, eficaz, con sentido…y ¡encima lo hace disfrutando!.

Un team coach acompaña a los comités de dirección para que eso ocurra.

Araceli Cabezón