La semana pasada acabé mi colaboración de este año, en materia de Coaching de Equipos, en la octava edición del Postgrado de Coaching Ejecutivo y Personal de la Barcelona School of Management, de la Universitat Pompeu Fabra.

Creo que todos los años he repetido una misma dinámica con los alumnos, consistente en identificar los valores compartidos por un equipo y generar un debate sobre cómo los convertimos en comportamientos coherentes y conductas observables. Después de tantas ediciones, no deja de sorprenderme la reiteración, año tras años, de algunas de las conclusiones del ejercicio.

Resulta que, cuando trabajamos con algo tan relevante y subjetivo como son los valores, denominamos parecido a cosas distintas y también denominamos de manera distinta a cosas muy parecidas; así que, inevitablemente, lo primero que hacen los alumnos, agrupados en distintos equipos, es tratar de llegar a acuerdos sobre el lenguaje y el significado de las palabras mediante preguntas como ¿A qué nos estamos refiriendo cuando decimos…?

Para ello, recurren a dos poderosas y antiguas herramientas: la conversación y la escucha. Tienen un objetivo concreto y un tiempo limitado y, para poder alcanzarlo, necesitan conversar (para saber) y necesitan escuchar (para entender) y necesitan también llegar a acuerdos consensuados, de tal manera que se consiga el compromiso de todos los componentes del equipo. En este caso, el facilitador de la dinámica “sólo” establece el objetivo y los espacios de conversación.

Es muy gratificante comprobar que las conversaciones, estructuradas y con sentido, funcionan. Que se producen diálogos enriquecedores, productivos y respetuosos y que cuando los componentes de un equipo se escuchan con la predisposición a dejarse influir por lo que el otro dice, se produce esa mágica “conectividad” que distingue a los equipos que funcionan. Por eso, en Vesper, nos gusta tanto promover y facilitar espacios de conversación.

Jordi Foz

 

 

img_1363Mildred Jeter y Richard Loving (¡qué apellido para esta historia!) se conocían desde niños; se enamoraron y, cuando ella tenía 18 años y estaba embarazada, se casaron en el estado de Washington en 1958. Poco después, decidieron regresar a su lugar de procedencia en una pequeña comunidad rural del estado de Virginia. Pero sucede que Mildred era negra y Richard era blanco y en 1958, a mediados del siglo XX, (sic) los matrimonios interraciales, sencillamente, estaban prohibidos en el estado de Virginia, así que fueron detenidos y juzgados como criminales.

Los Loving, como tantas otras personas en situaciones parecidas,  podrían simplemente haberse adaptado a la realidad y a “la ley” imperantes; pero contra todo pronóstico considerando sus perfiles “humildes”, ella una ama de casa aparentemente frágil y sumisa y él un obrero de la construcción mas bien taciturno y contundente, decidieron enfrentarse a lo establecido, a aquello tan demoledor de “aquí las cosas siempre han sido y se han hecho así“, una especie de axioma que,  lamentablemente, sigue campando a sus anchas por empresas, organizaciones y todo tipo de ámbitos.

Esta es la conmovedora y apasionante historia que relata la recién estrenada Loving. Una película que sin concesiones a la demagogia, casi con neutralidad, con sobriedad, contención y con un excelente ritmo narrativo, muestra el retrato social de un país y de toda una época, increíblemente no tan lejana… ¡ni tan superada! Todo ello, protagonizado por personas tan corrientes como admirables; dos personas que se gustan, se quieren y se respetan como iguales; y que optan por enfrentarse obstinadamente a la injusticia. En 1967 (!) la Corte Suprema de los Estados Unidos declaró inconstitucional la Ley de 1924 del estado de Virginia.

Que cada uno llegue a sus propias reflexiones y aprendizajes sobre el contenido de esta historia. En mi opinión, están presentes algunos de los principales valores y actitudes que han ayudado a cambiar y siguen cambiando el mundo: justicia, generosidad, coherencia, amor, compromiso,  tenacidad, valor, igualdad, trascendencia, libertad…

Jordi Foz

apartment-billy-wilder-01Como no podía ser menos, no existe unanimidad en la definición de Cultura Corporativa, concepto que algunos incluso consideran impreciso y poco gestionable.

Personalmente, me quedo, por original, clara e inteligible, con la que se atribuye al que fue CEO de IBM, Louis V. Gerstner“La cultura corporativa es lo que la gente hace cuando nadie está mirando”… Me parece sencillamente genial.

Porque implica los conceptos de “acción” (hacer y no quedarse en la mera declaración) y de “no premeditación”,  lo que sólo sucede cuando se actúa de manera innata, como consecuencia de una forma determinada de ser, propia y natural, sin que nuestras acciones sean diferentes en público o en privado.

Todos los equipos y organizaciones tienen una cultura propia y única, que vendría a ser lo mismo que la personalidad o el carácter en un individuo. Lo que sucede es que esa identidad puede mostrarse de manera más o menos explícita o implícita. Se fundamenta en valores; en un conjunto de valores y creencias,  declarados o no,  pero sí compartidos,  que impregnan el día a día de una organización. Y se concreta en comportamientos colectivos observables, en “la forma en la que se hacen aquí las cosas”… Por eso, por materializarse en conductas cotidianas, creemos que las culturas organizativas sí pueden crearse y sí pueden transformarse.

Y esa es la extraordinaria responsabilidad de los equipos de dirección: identificar esos valores (pocos y esenciales) en los que se quiere fundamentar las prácticas de una organización y, a continuación -¡casi nada!- actuar con ejemplaridad, que no es más (ni menos) que mostrar una coherencia inequívoca entre lo que decimos y lo que hacemos… o permitimos hacer.

En Vesper, nos gusta pensar que somos especialistas en acompañar a las organizaciones que se enfrentan a este complejo y apasionante reto, promoviendo la reflexión/acción sobre la propia cultura; con la absoluta seguridad de que cuando lo consiguen, se transforman en organizaciones mucho mejores, más eficientes, más cohesionadas, más resistentes, más competitivas y, sobre todo, mucho más humanas.

Jordi Foz

 

 

 

Lord_JimEn estos días de Semana Santa, me viene a la memoria una película de expiación: la estupenda Lord Jim, que Richard Brooks dirigió, basada en la novela homónima de ese escrutador del alma que es Joseph Conrad.

En este relato de caída y redención Jim es un idealista oficial de la marina británica que sueña con protagonizar nobilísimas aventuras de mar y tierra. Persiguiendo su propósito se enrola como primer oficial en el Patna, un barco-ataud muy deteriorado que transporta peregrinos musulmanes a la Meca. En un momento dado el barco hace aguas, y Jim, en un acto de cobardía, salta del barco junto con su capitán, abandonando a los pasajeros a una muerte casi segura.

Mientras huye hacia el Este, tiene noticia del rescate del Patna, y decide volver al continente a  confesar su culpa a la justicia.  Sometido a juicio, la corte le revoca su certificado de navegación. Jim ha recibido su castigo, pero eso no le hace sentirse redimido. La expiación impuesta desde fuera no es suficiente, y comienza una huida del mundo y de sí mismo, hasta que desemboca en la ficticia isla de Patusan habitada por malayos, sometidos al horror y la dictadura de un señor de la guerra occidental. Allí nadie conoce la culpa de Jim, pero él si, y no consigue esconderse de ella. Sin embargo, esa estancia en ese lugar apartado, donde nadie tiene referencias de él, le permite comenzar de nuevo y dar forma al ideal ético de vida entregada, heroica y generosa que llevaba en las venas. Se enamora de una buena y bellísima mujer, es querido por los habitantes de la isla y según Conrad, por momentos llega a estar “casi” satisfecho; le llamaban lord (Tuan) Jim.  Pero, a punto de casarse,  las circunstancias de la isla y comercio pirata de los alrededores, le ponen ante una decisión difícil que pone en peligro a todos los habitantes de la isla, y ocasiona la muerte del hijo del jefe de la comunidad. Y esta vez, no salta del barco: asume su culpa y decide salvarse, brindando su vida al jefe de la comunidad , como expiación por la pérdida que le ha causado. En palabras de Conrad, “Abandona a una mujer llena de vida, para celebrar su implacable boda con un fantasma: el ideal de conducta que a sí mismo se trazó”.

Siempre que la veo, llego al mismo sitio: de poco valen los castigos externos, las expiaciones impuestas, los perdones de otro, si uno siente que ha traicionado sus valores nucleares. Hasta que uno mismo no encuentra la forma de perdonarse o expiar, no se halla la paz, no queda uno redimido.

Mirando al  mundo de la empresa, pienso que las evaluaciones y los feedback de los demás nos ayudan mucho, pero ayuda mucho más saber cuáles son nuestros valores nucleares, cómo casan con los de la organización, cuáles serían para uno las consecuencias de traicionarlos, y aprender a redimirse desde dentro, con independencia de juicios externos.

Araceli Cabezón de Diego

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Borrar las culpas, purificarse de ellas por medio de algún sacrificio.

Externalizando la concienciaUna compañía aérea que decide cobrar 60 € a quienes quieran presentarse a un proceso de selección; la carta de una becaria al Director del diario La Vanguardia, relatando su desesperanzadora experiencia en una “gran empresa”; un reportaje en El País sobre las inhumanas condiciones laborales de las limpiadoras de ciertos hoteles de lujo que han externalizado (“optimizado”) el servicio…

A veces se produce una desoladora acumulación de noticias que sacuden el estado de ánimo del más optimista. Un hilo imperceptible parece unir esas situaciones: las tres suponen un abuso perverso, injustificable e innecesario sobre personas necesitadas.

Una vez más, los tan invocados “valores” parecen no superar el difícil tránsito desde el papel y la declaración hasta la acción; no consiguen convertirse en una oración con sujeto y predicado.

Y en estos casos siempre me pregunto cómo habrá sido la secuencia de esas decisiones: alguien ha tenido una “gran idea” y ha propuesto una medida “optimizadora” y alguien, con autoridad para ello, alguien responsable de ejercer algún tipo de liderazgo la ha permitido, seguramente acompañada de  felicitaciones y entusiasmo.

Y entremedio, ¿qué pasa con los valores de las empresas o de las personas que han colaborado, por acción o por omisión, a hacer el mundo un poco peor? ¿Influye, condiciona, impacta en las personas y en la sociedad la calidad del liderazgo? ¿Y qué pasa con nuestros jóvenes? ¿Qué están aprendiendo? ¿Quiénes y cómo les están enseñando a decidir? ¿Qué tipo de decisiones tomarán en el futuro? ¿Cómo tratarán ellos a sus becarias?

Jordi Foz

Puente Glienicker

Se dice que las películas de Spielberg pueden clasificarse entre “serias” y de “entretenimiento”… Si fuera así, El puente de los espías me pareció una entretenida y apasionante película seria. Confieso que reúne elementos más que suficientes para seducirme de entrada: magníficamente ambientada en plena Guerra Fría, la recreación del Nueva York de los cincuenta, el inicio del muro de Berlín y el marco global de unos hechos históricos que llevaron al mundo lo más cerca que probablemente ha estado nunca de su destrucción.

La estética de la película me pareció un precioso homenaje al clasicismo de las historias de espías, con un ritmo, fotografía y diálogos impecables. Y una vez más, Spielberg sorprende con un arranque magistral que capta la atención del espectador desde el primer plano.

Con todo, no es sólo una película de espías. Es la historia de una lucha contra los prejuicios, contra la hipocresía, contra la distancia entre lo declarado y lo actuado, entre la ley y la justicia. Un dilema moral al que se enfrenta completamente solo un desconocido abogado, parapetado únicamente tras sus sólidos valores personales.

Dos puntos que me gustaría destacar: el casi entrañable personaje del espía ruso y la irónica pregunta que repite varias veces a lo largo de la película: “¿Ayudaría?”… Y la sutileza de una de las últimas escenas cuando, ya en Estados Unidos, el protagonista ve desde el tren a unos niños que juegan saltando un enrejado, en una alegoría evidente al muro de Berlín.

Además de ser la última semana del mes, hoy también es el último día del año… Tomando el rábano por las hojas podríamos decir que hoy “cruzamos el puente de un año a otro”; el séptimo año ya, por cierto, que cruzamos juntos ese puente.  Así que un año más, de todo corazón, os deseamos todo lo mejor en esta nueva, prometedora y desconocida orilla que llamamos 2016.

Jordi Foz

P. D.: Está científicamente demostrado que sí se puede empezar a estudiar inglés en un nuevo año, y también dejar de fumar(!). Lo de perder peso, ya lo hablamos en otra viñeta…