Liderazgo


Jack Welch, que en su día fue elegido como Ejecutivo del siglo XX, es mundialmente conocido por haberse hecho cargo de General Electric en uno de los momentos más dramáticos de su historia y situarla en los primeros lugares del mercado. Bajo su dirección se incrementó hasta cuarenta veces el valor de la compañía, aunque también es cierto que su plantilla pasó de 411.000 empleados en 1980 a 300.000 en 1985.

Como es inevitable, existen muy diferentes visiones sobre su drástica forma de liderar pero, precisamente, ese contraste de valoraciones me hacen especialmente interesantes muchas de las anécdotas y reflexiones contenidas en sus memorias, publicadas en 2002 con el título “Hablando claro”.

En una de ellas relata como un estudiante de la Universidad de Fairfield le preguntó “cómo se podía ser un buen católico y, al mismo tiempo, un hombre de negocios”. Welch dice que le contestó “enfáticamente”…  yo lo soy”. Y a continuación amplía su respuesta: “Es bien simple: manteniendo la integridad. Todo lo que hice se apoyó en ella y la integridad dio dignidad a la organización. Nunca tuve dos agendas. Sólo había un modo de proceder, el correcto”.

Unos párrafos después, cuando habla de “La corporación y la comunidad”, incluye otro punto muy revelador: “La primera responsabilidad social del presidente es garantizar el éxito financiero de la compañía. Sólo una empresa sana y ganadora posee los recursos y capacidades para hacer lo correcto”.

Es aquí donde me parece que se tocan algunos de los “eternos clásicos” del liderazgo: el debate entre los resultados y las formas, la integridad, lo correcto, lo necesario, la toma de decisiones, la “popularidad” del líder, los objetivos, las personas…  Y parece que Welch tiene muy clara la secuencia: para garantizar que se pueda hacer lo correcto una empresa debe ser antes sana y ganadora y para conseguirlo, tiene que contar con el talento y el compromiso de sus personas.

En mi opinión, conseguir ese valioso, sutil y difícil equilibrio es la competencia más relevante y diferenciadora en un líder. Asumir que no se puede agradar a todos; tomar las decisiones precisas para el bien de la compañía y aplicarlas con respeto a las personas; actuar con y desde la integridad haciendo lo que honestamente se crea más correcto en cada momento y todo ello sin perder de vista que “las mejores estrategias del mundo sin las personas adecuadas sólo conducen a resultados mediocres.

Jordi Foz

COYOTEHoy va de dibujos animados: las tiras de El Coyote y Correcaminos (Wile E. Coyote and the Road Runner). Creadas por  Chuck Jones  para Warner Brothers en 1949, poblaron mi infancia de carcajadas y de una larvada tensión provocada por mi zigzagueante adhesión a perseguido y perseguidor. Pero ya  me he aclarado. Amo al perseguidor. Coyote es mi icono de la resiliencia.

Esta estupenda distinción, traída del mundo de la física, que alude a la capacidad de un material para recuperar su forma y textura iniciales tras un impacto, está representada al pelo por el villano Coyote, que impasible ante las barrabasadas infligidas por el hábil Correcaminos, se levanta una vez tras otra y continúa  como si tal con su objetivo de darle caza. Convertido en fosfatina bidimensional por un pedrusco de tonelada, en grotesca cabeza humeante con el hocico estallado por  la bomba que se dispone a lanzar o en troquel involuntario del suelo desértico por caída libre de cien metros, nuestro proteico personaje no cesa de ofrecer muestras de su ejemplar vertebración.

En todos los casos son segundos los que tarda en sacudirse el polvo, sin victimismos, sin rencores; solo con la determinación de seguir adelante con su plan.

Me hizo gracia saber que no soy la única. Mi admirada Siri Hustvedt  dice en su fina recopilación de artículos: Vivir, pensar, mirar: “estos personajes tienen un irresistible atractivo darwiniano. Como el Coyote en los dibujos animados de Looney Tunes que veía en mi niñez, son personajes que poseen el maravilloso don de recomponer la figura. Hay también historias reales de gente que desafía todos los contratiempos y que, a pesar de sufrir experiencias grotescas, no acaban en un hospital y salen adelante con una resignación mayor que un personaje de Beckett.”

Araceli Cabezón de Diego

 

 

AudryEn la emocionada biografía que  Sean Hepburn hizo de su madre, Audrey Hepburn: An Elegant Spirit, uno de los muchos aspectos glosados fue el de la relación de Audrey con la moda, que supo encarnar con elegancia proverbial acompañada por  Givenchy, exquisito poblador de su armario.

Hablando de ello, Sean nos brindó una reflexión “perla”, que guarda relación con la reflexión iniciada en otro de nuestros post,  Esse quam videri. En ella venía a decir que al entrar bien vestidas a un recinto, muchas mujeres parecen decir: “aquí estoy yo”, mientras que, según él, su madre  con su vestimenta decía:  “así soy yo”.

Araceli Cabezón de Diego

IMG_0423Hace medio año, Ane abrió una serie de entradas destinadas a definir algo tan relevante y complicado como es el “liderazgo”. Inspirándose en el arte, concluía que un líder es aquella persona que tiene la capacidad de hacer mejor a los que forman parte del equipo; conseguir las “mejores versiones” de todos ellos.

Después de disfrutar del workshop en Boston del que hablábamos la semana pasada, “aterrizamos” haciendo la digestión de dos votaciones a las que les ha faltado esencialmente, un liderazgo efectivo. Por ello, me apetece compartir lo que a mi me parecen 3 atributos imprescindibles para alguien que quiera liderar un proyecto.

A la vista de unos resultados que, o no convencen a ninguna de las partes o nos dejan un escenario de “más de lo mismo“, buscamos a personas que:

  • Tengan la pasión suficiente para emocionarse y emocionar con una ambiciosa visión compartida.
  • Dispongan de la calma y tranquilidad adecuada para respetar los diferentes ritmos de las personas que forman parte del proyecto.
  • Insistan las veces que haga falta manteniendo una positividad contagiosa.

No, no se trata de superman o superwoman; simplemente buscamos a alguien igual de vulnerable que los demás pero capaz de crear algo nuevo que inspire a otros y de creer en esos otros como protagonistas del proyecto.

Simple ¿verdad? Pues a a la tarea. Que no nos den más “gato por liebre”…

Oscar Garro

 

 

 

Los-alemanes-home La idea de naturaleza caída tiene un efecto pernicioso en muchos de nosotros. Yo por ejemplo, cuando incumplo sucesivas veces alguno de mis propósitos (hacer ejercicio nada más levantarme, estudiar piano a diario, cenar menos de lo que me apetece) acostumbro a producir una secuencia conversacional del tipo “siempre igual, soy un desastre,  debe ser que no me interesa tanto como me digo a mi misma….” que invariablemente me sitúa al borde del abandono.

Sin embargo en una reciente visita a la maravillosa San Antonio de los Alemanes coincidí con el sermón de un singular oficiante que en ese momento instaba a los fieles a cumplir el mandato divino del amor. “¿Y con qué derecho, pensaréis, os pido que cumpláis, si yo mismo muchas veces lo incumplo? Cierto que muchas veces no lo cumplo, pero lo guardo. Lo guardo en mi cabeza, lo guardo en mi corazón y lo guardo para recordármelo a mí y recordároslo a vosotros, que es lo que hago ahora

¡Qué buena distinción!, pensé: una cosa es cumplir siempre, hacerlo todo bien, no fallar, y otra distinta es admitir lo imperfecto de nuestra naturaleza, pero no por eso abandonar, sino guardar el propósito, y tenerlo ahí, como divisa, como declaración, como invitación a la acción distinta; poner en marcha nuestros propósitos y perdonarnos nuestros abandonos, sin por ello abandonar.

Araceli Cabezón de Diego

via-trenHace ya varios años, en unas Jornadas sobre Liderazgo Estratégico, oí por primera vez el concepto de “descarrilar” referido al ámbito profesional y en particular al del Liderazgo.

La reflexión giraba en torno a las razones por la cuales algunos directivos avanzan en su camino hacia el éxito, mientras que otros, sencillamente, “descarrilan”; es decir, se salen de la vía, o se quedan en una vía muerta, apartados, arrinconados cuando no directamente “democionados”, en un proceso a veces lento y no evidente a simple vista pero irreversible,  del cual, curiosamente, apenas llegan a ser conscientes los propios afectados.

El buen liderazgo es un arte muy difícil y complejo y parece lógico que también lo sea el llegar a conclusiones muy concretas sobre sus debilidades y fortalezas. No obstante, parecen existir algunas pautas de comportamiento que están presentes y se reiteran en las mejores o peores prácticas. En los directivos que descarrilan, entre muchas otras, es casi inevitable encontrar las siguientes:

  1. Carencias en la gestión de las relaciones interpersonales, no sólo con sus colaboradores.
  2. Dificultad para trabajar en equipo y aprovechar las capacidades de sus miembros.
  3. Incapacidad para asumir la necesidad de cambio y de adaptación constantes y elusión de espacios de mejora y aprendizaje.
  4. Poca resistencia a la presión de los resultados y de los problemas. Ausencia de empatía.
  5. Incapacidad para “entender” y asumir su propia imagen pública (por arrogancia, aislamiento, inseguridad…). Muy relacionado con lo que Goleman denomina “autoconciencia” y con el famoso aforismo griego “Conócete a ti mismo”…

Cuando se dan estas carencias, la organización y sus personas van actuando en consecuencia y conformando una determinada idea e imagen del directivo, de la cual él no es consciente porque nunca recibe un feedback sincero, ni facilita las condiciones para que exista, ni genera conversaciones fluidas ni relaciones de confianza.  Es un proceso “perverso”, a cuyo final, después de un período de aislamiento en su propia burbuja, el directivo en cuestión puede encontrarse “fuera de la vía” y, lo que es peor, sin la capacidad de explicarse ni de entender nada de lo que le ha sucedido.

Jordi Foz

mesa-de-reuniones76Estoy enganchada a la serie danesa Borgen. Me está pareciendo entretenida, inteligente, estética e interesante. Relata una manera de hacer política que suena sensata y honesta. Incluso asumiendo los porcentajes de ficción correspondientes, es reconfortante imaginar por unos momentos que otra realidad política es posible.

Me gusta el personaje de Birgitte Nyborg, sus distintas facetas y sus contradicciones. Me gusta cómo alterna su sonrisa generosa y atractiva con una expresión de seriedad y rigor, según las circunstancias. Admiro cómo negocia, cómo busca aliados, cómo sabe pedir colaboración, cómo compatibiliza ideales y posibilidades, cómo comunica con claridad y cómo reconoce a su equipo. Disfruta de muchas competencias de liderazgo.

Para hoy he elegido una escena del capítulo 2, en la que Birgitte recibe un excelente consejo de uno de sus mayores adversarios políticos. Me recordó, una vez más, la importancia de ciertos detalles y gestos. Os recomiendo la serie. No es necesario que os apasione la política para disfrutarla.

Ane Agirre

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