Ayer estuvimos en la inauguración del “Institute of next” en Barcelona. Este nuevo espacio, diseñado por nuestros amigos Mónica Alonso y Alfons Cornella, tiene como misión reunir a personas y equipos para transformar ideas en iniciativas reales a través de metodologías y herramientas únicas. A time to define the future.

Conociendo las iniciativas que han puesto en marcha en su larga trayectoria y escuchando la pasión con la que transmiten lo que quieren conseguir, estamos convencidos de que pasar por este espacio, supondrá un estímulo para visualizar el futuro y empezar a caminar hacia “lo siguiente” (*).

Solamente hemos probado un pequeño aperitivo y estamos deseando degustar el menú completo. Hasta entonces, ahí estaremos, como dice Fito, lo más lejos a vuestro lado…Suerte!

Oscar Garro

(*):  ¿conocéis a alguien que esté afectado por el virus “no, lo siguiente“? Está muy extendido y no se sabe a ciencia cierta cómo se ha propagado tan rápido y entre tanta población. Mientras se encuentra una solución, ha aparecido este antídoto en forma de cuenta de twitter que propone una cruzada “antisiguientista” 🙂

 

 

Merodeando una vez por las  secciones de unos grandes almacenes,  fui a dar con la conocida sección de tallas sueltas; revolví en el montón, miré de reojo alguna prenda y cambié de sección con un despreciativo ¡bah!  Días después en un viaje a Estados Unidos, encontré una sección parecida en una tienda de moda, con un cartel distinto: last chance to buy (última oportunidad para comprar), que en lugar de exhibir las prendas en un montón informe, las mostraba colgadas en sus respectivas perchas. Me detuve en la sección, la inspeccioné con cuidado para no perderme esa joya que no tendría posibilidad de encontrar nunca más, y, naturalmente… compré.

Parecidos hechos -una partida de prendas de colecciones anteriores y sin tallas suficientes- y distinto lenguaje: unas amontonadas, otras colgadas, unas presentadas como sueltas y por lo tanto por sobrantes, y otras presentadas como escasas y por lo tanto deseables.  Y lo que ocurrió: distinta realidad generada. En un caso desprecié, en el otro me decidí a mirar con cuidado y terminé comprando.

Esa relación entre lenguaje y realidad, tan conocida por los publicistas, va mucho más allá de una mera técnica de manipulación. El lenguaje que escogemos para hablar con los demás, nuestra forma de conversar con el otro dentro del equipo, y con nosotros mismos, genera en nosotros y nuestro contexto realidades muy distintas, que permiten e impulsan o imposibilitan y ponen barreras a los objetivos que perseguimos. Y en la empresa, como ya sabemos, los objetivos se consiguen fundamentalmente conversando. Por eso las herramientas y metodologías de Vesper tienen como objetivo “cambiar la conversación” para hacer realidad el futuro deseado.

Araceli Cabezón de Diego

Este mapamundi no está al revés. Es lo que se llama un mapa “upside down” y es, al parecer, muy habitual en Australia y Nueva Zelanda. Simplemente, está visto desde una perspectiva tan legítima como distinta a la que estamos acostumbrados en los esquemas mentales eurocéntricos. Se trata, pues,  del mismo objeto, pero bajo una mirada diferente, que tan extraña puede resultar para nosotros como para ellos la nuestra.

La gente que mira o piensa distinto a nosotros, normalmente, … tampoco “está al revés”. Nuestros colaboradores, jefes, amigos, hijos, padres, parejas, profesores, alumnos… no están al revés, ni piensan “raro”, necesariamente, cuando ven las cosas desde perspectivas diferentes a la nuestra.

El hecho de asumir este principio básico sobre la diversidad de formas de mirar, no supone tener que aceptar de entrada los planteamientos ajenos;  ni garantiza acuerdos ni siquiera conversaciones productivas. Pero sí me parece una muestra “obligatoria” de respeto al otro y también condición necesaria para promover la comunicación leal y sincera y esa conexión e “inversión en conversaciones” que citaba Ane en su anterior viñeta.

Jordi Foz

 

Design Museum Danmark

Ayer celebramos el 8º encuentro del Innovation & Entrepreneurship Corner. Hicimos un repaso de algunos conceptos clave sobre cómo liderar procesos de transformación y cambio en las empresas.

Entre otros muchos temas, compartíamos el error tan habitual de infravalorar la importancia de la comunicación y el networking interno en las fases iniciales.  Es fácil autoengañarse pensando que con reunir a todos en una sala durante una hora y dictarles lo que “unos pocos hemos pensado y entre todos tenemos que ejecutar“,  ya está comunicado el cambio y que todo el mundo lo ha entendido y se va a poner manos a la obra.

Es esencial “invertir en conversaciones“, de manera que las personas que protagonizan el trayecto puedan intercambiar visiones, entender su relevancia, sentirse parte de la transformación, compartir inquietudes e ideas sobre cómo hacerlo y sobre todo,  aprender unos de otros sobre las iniciativas que van poniendo en marcha. Porque las transformaciones van tomando forma “sobre la marcha”.

Sigue siendo un reto para muchas empresas, destinar espacios y tiempos para practicar algo tan aparentemente sencillo y tan necesario en entornos de cambio e incertidumbre: conversar.

“Shared vision lives in the connections between people”

 Peter Senge

 

 

Ane Agirre

Hace unas semanas visité la exposición temporal de expresionismo abstracto en el Guggenheim de Bilbao. En otras ocasiones, he compartido que un paseo por las galerías de este Museo ya merecería la pena aunque las paredes estuvieran vacías pero siempre es un placer descubrir con qué las han “decorado”.

Esta vez el paseo estuvo acompañado de sorprendentes y diferentes obras en las que la acción frenética y los campos de color se combinaban para ofrecer un espectáculo difícil de olvidar (muy recomendable sentarse unos minutos en silencio en la sala donde se exponen varios cuadros de Mark Rothko).

Lo que más me llamó la atención fue conocer la técnica que utilizaron en sus cuadros muchos de los artistas: el dripping. Algo así como salpicar o dejar que la pintura gotee sobre el lienzo y permitir que la pintura vaya teniendo vida propia. Observando y admirando el resultado final confirmé que algo tan espectacular no hubiera sido posible sin provocar accidentes controlados.

Cuando hablamos de innovación en las empresas, insistimos en la aceptación del error como fuente de aprendizaje e invitamos a celebrar su aparición porque se nos abre nuevos caminos para explorar. A partir de ahora, ampliaremos este concepto e incluiremos la posibilidad de provocar esos errores para buscar resultados diferentes.

Hasta el 4 de junio tenéis posibilidad de disfrutar de la exposición pero si lo que queréis es imitar a Pollock y compañía, lo podéis hacer en el este enlace. Una buena oportunidad de salpicar a discreción 🙂

Oscar Garro

 

 

Cito de memoria a Henri Bergson: “…le présent n’est que le passé mordant sur le futur” que, de ser fiel al texto original, sería algo así como: “el presente no es más que el pasado que muerde (que roe) al futuro”, o sea que nuestro presente es una mezcla de nuestra memoria del pasado y nuestra anticipación de un futuro que prevemos o imaginamos.

El pasado no podemos cambiarlo; es lo que ya fué; sin embargo el futuro podemos preverlo u optar por imaginarlo, por diseñarlo. Un futuro previsto nos permite rodar por la vida sin sorpresas, de acuerdo  con los datos del pasado y el presente. Sin embargo, un futuro imaginado, proyectado, deseado, propicia una vida con propósito, con tensión por conseguirlo, basada en esfuerzos y posibilidades distintos, y eso cambia nuestro presente.

Imaginar el futuro deseado, proyectarlo, y ponerse en acción para conseguirlo, no arregla nuestro pasado, pero cambia radicalmente nuestra relación con el presente. La visión  de futuro es la “mordida” de nuestro presente en nuestro futuro. Es bueno tener siempre una.

Araceli Cabezón de Diego

Jack Welch, que en su día fue elegido como Ejecutivo del siglo XX, es mundialmente conocido por haberse hecho cargo de General Electric en uno de los momentos más dramáticos de su historia y situarla en los primeros lugares del mercado. Bajo su dirección se incrementó hasta cuarenta veces el valor de la compañía, aunque también es cierto que su plantilla pasó de 411.000 empleados en 1980 a 300.000 en 1985.

Como es inevitable, existen muy diferentes visiones sobre su drástica forma de liderar pero, precisamente, ese contraste de valoraciones me hacen especialmente interesantes muchas de las anécdotas y reflexiones contenidas en sus memorias, publicadas en 2002 con el título “Hablando claro”.

En una de ellas relata como un estudiante de la Universidad de Fairfield le preguntó “cómo se podía ser un buen católico y, al mismo tiempo, un hombre de negocios”. Welch dice que le contestó “enfáticamente”…  yo lo soy”. Y a continuación amplía su respuesta: “Es bien simple: manteniendo la integridad. Todo lo que hice se apoyó en ella y la integridad dio dignidad a la organización. Nunca tuve dos agendas. Sólo había un modo de proceder, el correcto”.

Unos párrafos después, cuando habla de “La corporación y la comunidad”, incluye otro punto muy revelador: “La primera responsabilidad social del presidente es garantizar el éxito financiero de la compañía. Sólo una empresa sana y ganadora posee los recursos y capacidades para hacer lo correcto”.

Es aquí donde me parece que se tocan algunos de los “eternos clásicos” del liderazgo: el debate entre los resultados y las formas, la integridad, lo correcto, lo necesario, la toma de decisiones, la “popularidad” del líder, los objetivos, las personas…  Y parece que Welch tiene muy clara la secuencia: para garantizar que se pueda hacer lo correcto una empresa debe ser antes sana y ganadora y para conseguirlo, tiene que contar con el talento y el compromiso de sus personas.

En mi opinión, conseguir ese valioso, sutil y difícil equilibrio es la competencia más relevante y diferenciadora en un líder. Asumir que no se puede agradar a todos; tomar las decisiones precisas para el bien de la compañía y aplicarlas con respeto a las personas; actuar con y desde la integridad haciendo lo que honestamente se crea más correcto en cada momento y todo ello sin perder de vista que “las mejores estrategias del mundo sin las personas adecuadas sólo conducen a resultados mediocres.

Jordi Foz