Jack Welch, que en su día fue elegido como Ejecutivo del siglo XX, es mundialmente conocido por haberse hecho cargo de General Electric en uno de los momentos más dramáticos de su historia y situarla en los primeros lugares del mercado. Bajo su dirección se incrementó hasta cuarenta veces el valor de la compañía, aunque también es cierto que su plantilla pasó de 411.000 empleados en 1980 a 300.000 en 1985.

Como es inevitable, existen muy diferentes visiones sobre su drástica forma de liderar pero, precisamente, ese contraste de valoraciones me hacen especialmente interesantes muchas de las anécdotas y reflexiones contenidas en sus memorias, publicadas en 2002 con el título “Hablando claro”.

En una de ellas relata como un estudiante de la Universidad de Fairfield le preguntó “cómo se podía ser un buen católico y, al mismo tiempo, un hombre de negocios”. Welch dice que le contestó “enfáticamente”…  yo lo soy”. Y a continuación amplía su respuesta: “Es bien simple: manteniendo la integridad. Todo lo que hice se apoyó en ella y la integridad dio dignidad a la organización. Nunca tuve dos agendas. Sólo había un modo de proceder, el correcto”.

Unos párrafos después, cuando habla de “La corporación y la comunidad”, incluye otro punto muy revelador: “La primera responsabilidad social del presidente es garantizar el éxito financiero de la compañía. Sólo una empresa sana y ganadora posee los recursos y capacidades para hacer lo correcto”.

Es aquí donde me parece que se tocan algunos de los “eternos clásicos” del liderazgo: el debate entre los resultados y las formas, la integridad, lo correcto, lo necesario, la toma de decisiones, la “popularidad” del líder, los objetivos, las personas…  Y parece que Welch tiene muy clara la secuencia: para garantizar que se pueda hacer lo correcto una empresa debe ser antes sana y ganadora y para conseguirlo, tiene que contar con el talento y el compromiso de sus personas.

En mi opinión, conseguir ese valioso, sutil y difícil equilibrio es la competencia más relevante y diferenciadora en un líder. Asumir que no se puede agradar a todos; tomar las decisiones precisas para el bien de la compañía y aplicarlas con respeto a las personas; actuar con y desde la integridad haciendo lo que honestamente se crea más correcto en cada momento y todo ello sin perder de vista que “las mejores estrategias del mundo sin las personas adecuadas sólo conducen a resultados mediocres.

Jordi Foz

IMG_0423Hace medio año, Ane abrió una serie de entradas destinadas a definir algo tan relevante y complicado como es el “liderazgo”. Inspirándose en el arte, concluía que un líder es aquella persona que tiene la capacidad de hacer mejor a los que forman parte del equipo; conseguir las “mejores versiones” de todos ellos.

Después de disfrutar del workshop en Boston del que hablábamos la semana pasada, “aterrizamos” haciendo la digestión de dos votaciones a las que les ha faltado esencialmente, un liderazgo efectivo. Por ello, me apetece compartir lo que a mi me parecen 3 atributos imprescindibles para alguien que quiera liderar un proyecto.

A la vista de unos resultados que, o no convencen a ninguna de las partes o nos dejan un escenario de “más de lo mismo“, buscamos a personas que:

  • Tengan la pasión suficiente para emocionarse y emocionar con una ambiciosa visión compartida.
  • Dispongan de la calma y tranquilidad adecuada para respetar los diferentes ritmos de las personas que forman parte del proyecto.
  • Insistan las veces que haga falta manteniendo una positividad contagiosa.

No, no se trata de superman o superwoman; simplemente buscamos a alguien igual de vulnerable que los demás pero capaz de crear algo nuevo que inspire a otros y de creer en esos otros como protagonistas del proyecto.

Simple ¿verdad? Pues a a la tarea. Que no nos den más “gato por liebre”…

Oscar Garro

 

 

 

via-trenHace ya varios años, en unas Jornadas sobre Liderazgo Estratégico, oí por primera vez el concepto de “descarrilar” referido al ámbito profesional y en particular al del Liderazgo.

La reflexión giraba en torno a las razones por la cuales algunos directivos avanzan en su camino hacia el éxito, mientras que otros, sencillamente, “descarrilan”; es decir, se salen de la vía, o se quedan en una vía muerta, apartados, arrinconados cuando no directamente “democionados”, en un proceso a veces lento y no evidente a simple vista pero irreversible,  del cual, curiosamente, apenas llegan a ser conscientes los propios afectados.

El buen liderazgo es un arte muy difícil y complejo y parece lógico que también lo sea el llegar a conclusiones muy concretas sobre sus debilidades y fortalezas. No obstante, parecen existir algunas pautas de comportamiento que están presentes y se reiteran en las mejores o peores prácticas. En los directivos que descarrilan, entre muchas otras, es casi inevitable encontrar las siguientes:

  1. Carencias en la gestión de las relaciones interpersonales, no sólo con sus colaboradores.
  2. Dificultad para trabajar en equipo y aprovechar las capacidades de sus miembros.
  3. Incapacidad para asumir la necesidad de cambio y de adaptación constantes y elusión de espacios de mejora y aprendizaje.
  4. Poca resistencia a la presión de los resultados y de los problemas. Ausencia de empatía.
  5. Incapacidad para “entender” y asumir su propia imagen pública (por arrogancia, aislamiento, inseguridad…). Muy relacionado con lo que Goleman denomina “autoconciencia” y con el famoso aforismo griego “Conócete a ti mismo”…

Cuando se dan estas carencias, la organización y sus personas van actuando en consecuencia y conformando una determinada idea e imagen del directivo, de la cual él no es consciente porque nunca recibe un feedback sincero, ni facilita las condiciones para que exista, ni genera conversaciones fluidas ni relaciones de confianza.  Es un proceso “perverso”, a cuyo final, después de un período de aislamiento en su propia burbuja, el directivo en cuestión puede encontrarse “fuera de la vía” y, lo que es peor, sin la capacidad de explicarse ni de entender nada de lo que le ha sucedido.

Jordi Foz

mesa-de-reuniones76Estoy enganchada a la serie danesa Borgen. Me está pareciendo entretenida, inteligente, estética e interesante. Relata una manera de hacer política que suena sensata y honesta. Incluso asumiendo los porcentajes de ficción correspondientes, es reconfortante imaginar por unos momentos que otra realidad política es posible.

Me gusta el personaje de Birgitte Nyborg, sus distintas facetas y sus contradicciones. Me gusta cómo alterna su sonrisa generosa y atractiva con una expresión de seriedad y rigor, según las circunstancias. Admiro cómo negocia, cómo busca aliados, cómo sabe pedir colaboración, cómo compatibiliza ideales y posibilidades, cómo comunica con claridad y cómo reconoce a su equipo. Disfruta de muchas competencias de liderazgo.

Para hoy he elegido una escena del capítulo 2, en la que Birgitte recibe un excelente consejo de uno de sus mayores adversarios políticos. Me recordó, una vez más, la importancia de ciertos detalles y gestos. Os recomiendo la serie. No es necesario que os apasione la política para disfrutarla.

Ane Agirre

Ídolos-con-pies-de-barro1La familia Bélier“, película francesa del año 2014, dirigida por Eric Lartigau, me resultó grata, divertida y emotiva. En mi opinión, merece la pena verla. Habla de muchas cosas: de los vínculos de la familia, de la retadora etapa de la adolescencia, de los primeros amores, de las distintas maneras de mirar la discapacidad y de los límites reales e imaginados.

Y también habla de talento. La protagonista, una chica de 16 años, tiene la gran fortuna de descubrir que canta muy bien y que disfruta haciéndolo (utilizando la terminología de Ken Robinson, diríamos que descubre “su elemento”).

Hay dos aspectos de su descubrimiento que quiero destacar: por un lado, el hecho de que era un talento imposible de detectar y de valorar por su entorno cercano y por eso, con 16 años, aún no se había dado cuenta de que cantaba bien. Y por otro, que ese descubrimiento le enfrenta a la decisión de alejarse de quienes más quiere y “dejar un hueco” en su familia, en este caso no sólo emocional.

¿Os suena? Cuántas veces el talento pasa inadvertido en las empresas, simplemente porque quienes rodean a la persona no tienen la capacidad de detectarlo. Y cuántas veces, por miedo a dejar huecos en algunas partes de la organización se cierra el paso al desarrollo de personas que podrían brillar en otros puestos. La versión más cruda es la de los “jefes” que tapan el talento para no perderlo para su equipo.

Uno de los retos de liderazgo más importante en empresas cuya competitividad está basada en el conocimiento y la aportación de sus personas, es precisamente la capacidad de detectar el talento y de crear condiciones para que se desarrolle, incluso cuando eso implica que volará a otro lugar (recomiendo la escena).

Ane Agirre

descargaAl leer el post de Ane  “Nosotrossobre la idea del equipo que hay detrás de cualquier buen resultado, de cualquier innovación, de cualquier líder, recordé una anécdota con un cliente. Trabajábamos en un proyecto muy bonito para alinear el estilo directivo de los líderes de una compañía con la nueva empresa que querían ser,  y hablando de su equipo, uno de ellos me dijo: soy consciente de que tengo demasiado protagonismo; tengo que cedérselo a mi equipo. En concreto, hablando de fulanito, ya es hora de que yo dé un paso atrás para que él brille.

Me quedé pensando: ¿quién va a querer ceder algo como la visibilidad? ¿a quién  le gustaría dar un paso atrás? Por casualidad topé con una foto parecida a  ésta, y pensé:   si no luciera la vela que hay dentro,  la bolsa se vería mucho menos.   Dar visibilidad al “equipo que está detrás” mejora la reputación de quien lo hace;  concederle protagonismo, autonomía y  capacidad de acción libera tiempo para dar un paso adelante.

¡Todos ganan!

Araceli Cabezón

Me gustan los post que escribe Alfonso Longo en su blog, por su brevedad y por su profundidad. Esta mañana he leído uno titulado “liderar en el tiempo” y me ha apetecido compartirlo aquí con vosotros.  http://alfonsolongo.blogspot.com/2011/05/liderar-en-el-tiempo.html

Hablamos del gran arte de combinar el presente, el futuro inmediato y el futuro más lejano. Es un tema muy recurrente en las reflexiones que tenemos con equipos de dirección, es una gran pregunta que suele quedar formulada y para la cual es muy difícil estructurar respuestas. En palabras de Alfonso,  tiene que ver con “la inteligencia profunda del sentido común”. Yo lo asociaría además, con la intuición, con la resiliencia (de la que últimamente se habla tanto) y con el compromiso con unos valores que van más allá del “éxito personal” a corto plazo.

Dicho en palabras de un empresario y directivo de los que pisa tierra a la vez que se compromete con el futuro: “no perder el hilo del negocio mientras pensamos y trabajamos para que esta empresa se consolide y pueda competir dentro de 10 años”. Pisar tierra y soñar… Anclaje al suelo y alas para volar…

Ane Aguirre