La semana pasada acabé mi colaboración de este año, en materia de Coaching de Equipos, en la octava edición del Postgrado de Coaching Ejecutivo y Personal de la Barcelona School of Management, de la Universitat Pompeu Fabra.

Creo que todos los años he repetido una misma dinámica con los alumnos, consistente en identificar los valores compartidos por un equipo y generar un debate sobre cómo los convertimos en comportamientos coherentes y conductas observables. Después de tantas ediciones, no deja de sorprenderme la reiteración, año tras años, de algunas de las conclusiones del ejercicio.

Resulta que, cuando trabajamos con algo tan relevante y subjetivo como son los valores, denominamos parecido a cosas distintas y también denominamos de manera distinta a cosas muy parecidas; así que, inevitablemente, lo primero que hacen los alumnos, agrupados en distintos equipos, es tratar de llegar a acuerdos sobre el lenguaje y el significado de las palabras mediante preguntas como ¿A qué nos estamos refiriendo cuando decimos…?

Para ello, recurren a dos poderosas y antiguas herramientas: la conversación y la escucha. Tienen un objetivo concreto y un tiempo limitado y, para poder alcanzarlo, necesitan conversar (para saber) y necesitan escuchar (para entender) y necesitan también llegar a acuerdos consensuados, de tal manera que se consiga el compromiso de todos los componentes del equipo. En este caso, el facilitador de la dinámica “sólo” establece el objetivo y los espacios de conversación.

Es muy gratificante comprobar que las conversaciones, estructuradas y con sentido, funcionan. Que se producen diálogos enriquecedores, productivos y respetuosos y que cuando los componentes de un equipo se escuchan con la predisposición a dejarse influir por lo que el otro dice, se produce esa mágica “conectividad” que distingue a los equipos que funcionan. Por eso, en Vesper, nos gusta tanto promover y facilitar espacios de conversación.

Jordi Foz

 

 

the_cider_house_rules-941679230-large“¿Quién vive a este lado de la casa? ¿Quién muele las manzanas, prepara la sidra, limpia toda la porquería? ¿Quién vive aquí, sin más, respirando todo ese vinagre? Alguien que jamás ha vivido aquí las inventó. No son para nosotros. Deberíamos crear nuestras propias normas. Y eso hacemos cada día sin excepción”.

El Sr.Rose no aceptaba las normas de la casa de la sidra y no se sentía comprometido con ellas. Dirigía un equipo de trabajadores en unas condiciones muy duras y “las cosas” funcionaban según las reglas que ellos habían establecido. No se sentían ni Príncipes de Maine ni Reyes de Nueva Inglaterra; simplemente hacían sidra y tenían muy claro cuál era su negocio y cómo tenían que trabajar.

Cuando acompañamos a un equipo directivo en un proceso de team coaching, ponemos el foco en tres cuestiones que consideramos claves: el propósito,  los valores y las reglas de juego. Y nos detenemos mucho en esta última porque aunque parezca simplemente “higiénica” y operativa, conforma la base donde se empieza a construir la confianza.

Eso sí, las distinguimos claramente de unas normas “externas” porque es el equipo el que decide sus propias reglas para coordinarse y relacionarse. El consenso y la libertad de elección refuerzan el compromiso y éste es imprescindible para avanzar en el camino hacia el alto rendimiento.

Oscar Garro

THE RED ARMYEntre mis muchas insuficiencias cuenta un escaso amor por el deporte y mi casi total desapego por el espectáculo deportivo. Por eso jamás pensé que un reportaje sobre jugadores de hockey pudiera ocasionarme tal interés y producirme tal placer.

Red army no es una película, es un documental dirigido por Gabe Polsky, y contado en primera persona por su protagonista real  Slava Fetisov, capitán que lo fue del imbatible equipo soviético de hockey “El ejército rojo“, estrella olímpica de los 70 y 80.

Me impresionó de ese testimonio la espontaneidad innovadora de su primer y fundacional entrenador, que para dibujar estrategias llamaba al ajedrecista Karpov con quien movía figuras en un tablero-campo, o se iba al ballet a ver cuáles de los movimientos de los sublimes bailarines del Bolshoi convenía probar en el campo; me impresionó la visión que impulsaba al alto sacrificio que hacían los jugadores desde pequeños: la gloria de su país; me impresionó, cómo la propaganda del régimen soviético fue capaz de proporcionarles una metáfora tremendamente movilizadora: “The red army” campeón mundial = mi país en la cumbre del mundo; me impresionó la calidad y calidez de la amistad masculina entre los rusos, que yo no he observado en otros ámbitos; me impresionó el perdón del protagonista a su amigo-hermano, a quien tras haberle traicionado cuando decidió ir a USA, sienta como asesor a su vuelta triunfal a la actual Rusia como ministro de deporte de Putin; me impresionó la forma en que evidencian sus emociones sin resultar exhibicionistas; me impresionó la libertad de Slava para poner en riesgo su estatus y el de su familia, en aras de su libertad individual.

Miles de cosas más me impresionaron en esta historia, pero sobre todo “la sinfonía rusa”, esa forma de bailar juntos en el campo que tenían las cinco estrellas del equipo, de intuir al otro “como si tuvieran ojos en la espalda“, de concebir y organizar su estrellato individual al servicio del equipo, de sentirse juntos en lo mismo, de divertirse con el juego.

Araceli Cabezón de Diego

 

descargaAl leer el post de Ane  “Nosotrossobre la idea del equipo que hay detrás de cualquier buen resultado, de cualquier innovación, de cualquier líder, recordé una anécdota con un cliente. Trabajábamos en un proyecto muy bonito para alinear el estilo directivo de los líderes de una compañía con la nueva empresa que querían ser,  y hablando de su equipo, uno de ellos me dijo: soy consciente de que tengo demasiado protagonismo; tengo que cedérselo a mi equipo. En concreto, hablando de fulanito, ya es hora de que yo dé un paso atrás para que él brille.

Me quedé pensando: ¿quién va a querer ceder algo como la visibilidad? ¿a quién  le gustaría dar un paso atrás? Por casualidad topé con una foto parecida a  ésta, y pensé:   si no luciera la vela que hay dentro,  la bolsa se vería mucho menos.   Dar visibilidad al “equipo que está detrás” mejora la reputación de quien lo hace;  concederle protagonismo, autonomía y  capacidad de acción libera tiempo para dar un paso adelante.

¡Todos ganan!

Araceli Cabezón

Hace un par de semanas, participé como ponente en una sesión informativa sobre coaching de equipos, organizada y convocada por la Fundación EDE. Una de las participantes nos preguntó sobre la aportación diferencial de un coach de equipo frente al coach individual: “¿No son acaso cada uno de los miembros de un equipo quienes  tienen que aprender y poner en juego unas habilidades? Si lo hacen, el equipo funcionará… Por tanto, ¿cuál es la necesidad de hacer coaching a un equipo?”
 
La respuesta se entiende si imaginamos un equipo deportivo cuyos integrantes únicamente entrenen por separado o un grupo musical que no ensaye conjuntamente. Hay habilidades ligadas a las interacciones que sólo pueden practicarse en equipo, ya que es al entrar en interacción con otros, cuando se manifiestan y toman forma. El valor de un coach de equipo está precisamente en ser capaz de observar esas interacciones, de saber mirarlas y de intervenir para mejorarlas. A diferencia de un coach individual, desenfoca a cada individuo para enfocar al conjunto y para fijarse en lo que pasa cuando “empiezan a jugar juntos”.  Su aportación pasa por crear un entorno seguro de prácticas (seguro no significa cómodo) en el que todos los componentes del equipo hagan una apuesta compartida por aprender juntos.
 
Se dice fácil, y lo es cuando en un equipo existe una base sobre la que trabajar, que es la confianza. Confianza profunda, entendida como la capacidad de mostrarse vulnerable frente al resto y poder decir con humildad y valentía: “aprendamos juntos a mejorar la calidad de nuestras interacciones. Nos necesitamos para hacerlo“.  Cuando un equipo hace esta declaración, un coach le puede acompañar en ese reto y potenciar su acción conjunta.
 
En eso estamos…y funciona!
 
Ane Aguirre

Hace unos años comencé a hacer pinitos en la música de cámara: servidora al piano y  mi amiga Vicky Mathews a la flauta travesera.  Comenzamos por un dúo facilito, y al cabo de varios ensayos, le pedimos a nuestra profesora que nos escuchara; ¡estupendo, nos dijo,  ya sois dos solistas tocando la misma pieza con instrumentos distintos! ¿qué os parecería ahora empezar a hacer música de cámara?….Nos miramos perplejas y le pedimos que nos acompañara en ese camino.

Lo primero que sugirió fue que probáramos a escuchar a la otra. Tan afanada estaba cada una tratando de hacer bien su parte, que no hacíamos un dúo, sino dos piezas más o menos paralelas. Aprender a escucharnos no fue fácil, pero nos permitió darnos cuenta de que cada una sentía la pieza con un ritmo distinto, de que mientras una hacía una dinámica muy romántica la otra optaba por una más austera, de que una articulaba en un sitio, y la otra respiraba donde el diafragma le permitía; o sea, nos faltaba una visión compartida de la partitura. Así que trabajamos juntas, escuchamos distintas versiones y decidimos cómo nos gustaría sonar. Y así conseguimos acordar tempos, dinámicas y fraseo para traducir el sentido que queríamos dar a la partitura. Nos íbamos acercando, pero cada ensayo nos traía un tropiezo distinto. Con el tiempo aceptamos lo que todos los músicos saben: que es muy difícil una interpretación libre de contingencias. Pero tocar en cámara, a diferencia de tocar a solo, permite que los lapsus, desconcentraciones, nervios, o incluso el deficiente estudio  de uno, sean disimulados por el otro, que  los capta “al vuelo”, y acomoda su interpretación  para dar continuidad a la coherencia del discurso  musical. Esta confianza en el otro no exime al instrumentista de saberse responsable de su parte, y además del conjunto, pero también es cierto que le permite moverse con la seguridad de que sus posibles errores no restarán sentido a la obra, porque los demás  están ahí para garantizarlo. Es decir, enseña a aceptar  los errores del otro y los propios sin desestabilizarse. ¡Sin parangón con la soledad del “solista”!

Cuando ya habíamos descubierto todo esto, nos planteamos alguna pieza a tres, y  le pedimos al joven talento violinista Pablo Díaz Sánchez que nos acompañara. Para nuestra sorpresa accedió, y entonces dimos un paso más: descubrimos cómo gestionar los egos. Los primeros días temblábamos por no estar a la altura de nuestro joven acompañante (él necesitaba un ensayo donde nosotras diez), y además no sabíamos qué protagonismo habría que cederle  en el conjunto, y cuál era el que nos correspondía a nosotras. ¡Nada más fácil!. Un solista brilla por sí solo, pero el intérprete de cámara está al servicio del conjunto. La partitura cede protagonismo por turnos. En ocasiones la función de uno es simplemente subrayar la actuación del otro, y en otras la partitura exige asumir el protagonismo sonoro  mientras los demás apoyan, y todos sirven al conjunto.

Seguimos trabajando y aprendiendo a comportarnos como conjunto de cámara, y en nuestros ensayos una constante:  el placer infinito, lo bien que lo pasamos, la sonrisa con la que salimos .

¿Algún parecido con lo que es un equipo de alto rendimiento? No hablamos de comités de dirección-conjunto de cabezas brillantes. No hablamos de varios directivos que tocan a la vez y con diversos instrumentos  la misma pieza. Hablamos de algo superior, de una entidad diferente, de un conjunto que produce algo distinto, potente,  armónico, eficaz, con sentido…y ¡encima lo hace disfrutando!.

Un team coach acompaña a los comités de dirección para que eso ocurra.

Araceli Cabezón

Me gustaría continuar con las reflexiones que inició Jordi en relación al Team Coaching,  y hacerlo desde la perspectiva del reto que supone convertir a los “comités de dirección” en Equipos de Alto Rendimiento. Estamos hartos de oir hablar de equipos en la empresa, pero normalmente el primer nivel directivo queda fuera de esa reflexión… como si por ser directivos no tuvieran nada que aprender en relación a “cómo funcionamos como equipo“.

Nuestra experiencia como directivos y también como consultores y como coaches, nos ha llevado a la conclusión de que la transformación de la empresa de la que tanto se habla hoy, pasa inevitablemente por una manera de “ser equipo” en el primer nivel de dirección. Y nos parece clave porque es este equipo quien con su lenguaje, con su acción, con sus decisiones,con sus valores, con sus mensajes… está influyendo de manera decisiva en “la manera de ser y de hacer” del resto de la empresa.

Y ese reto, apasionante desde nuestro punto de vista, tiene que ver con conceptos como : conectividad, interdependencia, escucha abierta, metas comunes, visión compartida, confianza, transparencia, creatividad colectiva, etc.  Y hoy,  tras haber interactuado con muchos directivos y equipos directivos, sabemos que estas habilidades colectivas son susceptibles de ser trabajadas. Eso sí, requieren de una vocación de aprendizaje y de cierta valentía por parte de los miembros del equipo, porque no siempre es fácil mirarse al espejo y reconocer que incluso los directivos más competentes en su trabajo y en su función, tienen algo que aprender en relación a su capacidad de contribuir de manera productiva al equipo de dirección al que pertenecen.

Nosotros pensamos que es una asignatura pendiente de muchos equipos de dirección y que puede ser revolucionario ponerse manos a la obra. ¿Y tú?

Ane Aguirre