No sé si estoy totalmente de acuerdo con las conclusiones de este artículo aparecido en La Vanguardia el pasado día 28 de marzo, pero me gustaría estarlo…

Según su argumentación estadística, “el mercado laboral valora cada día más la experiencia que proporciona la edad” y parece lógico que así sea aunque, quienes nos podemos considerar incluidos en ese amplio colectivo de séniors, no siempre hayamos tenido esa percepción.

Me parece evidente que la experiencia que proporcionan los años y la vida en general, debería ser siempre adecuadamente considerada y que, seguramente, existen habilidades y competencias que sólo se pueden adquirir mediante la práctica y las vivencias personales.

La “cruz” de esta moneda, parece ser la irreductible tasa de desempleo entre los jóvenes. Como sucede a menudo, la mejor situación debería estar en el equilibrio. Las organizaciones y los equipos necesitan tanto de la experiencia (“eso que uno hace con las cosas que le suceden”) como de la juventud,  y cualquier solución que prescinda de lo uno o de lo otro, se está perdiendo una energía y unas capacidades a las que nadie debería renunciar.

Es una cuestión de equilibrio, de estrategia, de generosidad, de inteligencia y de sentido común.

Jordi Foz

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En el llamado Foro de Davos del pasado año (“World Economic Forum” es su nombre oficial), se presentó el informe titulado “The future of Jobs”, en el que se intenta predecir como habrá afectado al empleo, alrededor del año 2020, la llamada Cuarta Revolución Industrial.

Uno de los aspectos más interesantes del informe, desde mi punto de vista, es el relativo a la evolución esperada de las habilidades necesarias para el desempeño de los empleos que consigan sobrevivir y para los de nueva aparición.

En el cuadro anterior se relacionan las diez competencias más requeridas a juicio de los expertos y su estimación para el año 2020. Aceptando lo impreciso e incierto del ejercicio, me parecen muy interesantes las muchas reflexiones que pueden derivarse de esta evolución.

Por ejemplo, en relación a las tres primeras del ranking, “Resolución de problemas complejos” se mantiene en el puesto 1; “Pensamiento crítico” pasa del puesto 4 al 2, y “Creatividad” del 10 al 3… Me resulta curioso que “se caiga” de la lista del 2015 la competencia de “Escucha activa”, pero quiero creerla incluida en la de “Inteligencia emocional” que aparece como nueva en el puesto 6.

Dos últimas reflexiones en forma de preguntas: ¿Con qué parecen relacionarse más estas aptitudes, con conocimientos técnicos, competencias personales, habilidades sociales…? Y una que me parece especialmente relevante ¿Cómo están respondiendo a este reto los sistemas educativos?

Jordi Foz

via-trenHace ya varios años, en unas Jornadas sobre Liderazgo Estratégico, oí por primera vez el concepto de “descarrilar” referido al ámbito profesional y en particular al del Liderazgo.

La reflexión giraba en torno a las razones por la cuales algunos directivos avanzan en su camino hacia el éxito, mientras que otros, sencillamente, “descarrilan”; es decir, se salen de la vía, o se quedan en una vía muerta, apartados, arrinconados cuando no directamente “democionados”, en un proceso a veces lento y no evidente a simple vista pero irreversible,  del cual, curiosamente, apenas llegan a ser conscientes los propios afectados.

El buen liderazgo es un arte muy difícil y complejo y parece lógico que también lo sea el llegar a conclusiones muy concretas sobre sus debilidades y fortalezas. No obstante, parecen existir algunas pautas de comportamiento que están presentes y se reiteran en las mejores o peores prácticas. En los directivos que descarrilan, entre muchas otras, es casi inevitable encontrar las siguientes:

  1. Carencias en la gestión de las relaciones interpersonales, no sólo con sus colaboradores.
  2. Dificultad para trabajar en equipo y aprovechar las capacidades de sus miembros.
  3. Incapacidad para asumir la necesidad de cambio y de adaptación constantes y elusión de espacios de mejora y aprendizaje.
  4. Poca resistencia a la presión de los resultados y de los problemas. Ausencia de empatía.
  5. Incapacidad para “entender” y asumir su propia imagen pública (por arrogancia, aislamiento, inseguridad…). Muy relacionado con lo que Goleman denomina “autoconciencia” y con el famoso aforismo griego “Conócete a ti mismo”…

Cuando se dan estas carencias, la organización y sus personas van actuando en consecuencia y conformando una determinada idea e imagen del directivo, de la cual él no es consciente porque nunca recibe un feedback sincero, ni facilita las condiciones para que exista, ni genera conversaciones fluidas ni relaciones de confianza.  Es un proceso “perverso”, a cuyo final, después de un período de aislamiento en su propia burbuja, el directivo en cuestión puede encontrarse “fuera de la vía” y, lo que es peor, sin la capacidad de explicarse ni de entender nada de lo que le ha sucedido.

Jordi Foz

ListeningEn nuestras viñetas, hemos hablado a menudo sobre esta competencia “mágica”, pero nunca parece ser suficiente.

Escuchar para entender; para entender lo que dice la otra persona y desde dónde lo dice, en lugar de escuchar para rebatir o responder, como hacemos habitualmente.

Si estoy elaborando mi respuesta mientras el otro habla, estoy a la defensiva y no dejo ningún espacio a entender lo que me está mostrando de sí mismo, a lo que me está diciendo, a interpretar sus palabras y a permitir que me influyan.  Escuchar es oír más interpretar y darle un sentido a lo dicho.

La buena noticia es que la escucha es una competencia que se puede desarrollar. “Sólo” hay que tomar conciencia y practicarla… incansablemente.

Peter Drucker decía que “Demasiados directivos piensan que son maravillosos porque hablan bien. No se dan cuenta de que ser maravilloso para las personas significa escuchar bien”. No podría estar más de acuerdo.

Jordi Foz

Still+1Excelente documental el de  “Dior and I“, protagonizado por Raf Simons sobre las vicisitudes de su primera colección de haute couture como director creativo de la casa Dior en 2012.

Lo primero que sorprende es el contraste de un  estilo personal tan austero a cargo de la línea creadora de un  ámbito tan  opulento; después, la lentitud y “presencia” con las que aborda su necesidad de “sentir” el espíritu del fundador, Dior, con menosprecio de la contrarreloj que tiene por delante: lanzar la colección con ocho semanas de plazo, en lugar de los ocho meses habituales; luego, la forma en la que trae inspiración externa de sus favoritos de la pintura contemporánea y la sumerge en la cultura estética de la maison.

Un lujo para los sentidos, y una pregunta en el aire: ¿cómo hará para amoldar y conjugar su estilo personal como creador (tiene línea propia), con el de una firma tan potente y distinta a la de él?: “My own label is very much linked to my past and to my environment. It´s darker, dirtier and more underground….” (“mi propia marca está más vinculada con mi pasado y mi entorno. Es más oscura, más sucia, más underground…“).

Una vez más reflexiono sobre lo importante que es para  las empresas crear contextos que sepan integrar a sus individuos en una cultura y estilo determinados y conservar  además el “genio” que cada uno trae de casa.

Araceli Cabezón de Diego

Maria AltmannCon este nombre rebautizaron las autoridades nazis la pintura de Gustav Klimt, “Retrato de Adele Bloch-Bauer”, en un intento de ocultar el origen judío de la familia austriaca a la que le había sido robada.  La película fue estrenada en abril en Estados Unidos con el título de “Women in gold” y narra el caso real de María Altmann, sobrina de Adele y residente en ese país desde que consiguiera huir de la Viena nazi.

Una historia fascinante y poco conocida en la que se relata el largo proceso iniciado por María para conseguir que el gobierno austriaco devolviera esta y otras obras, también de Klimt, expoliadas a su familia.

En general, la película no ha tenido las mejores críticas profesionales. Todas coinciden en el extraordinario trabajo de la protagonista, Helen Mirren, pero también lo hacen en la aparente simpleza de un guión que no acaba de explotar todas sus posibilidades; en un exceso de maniqueísmo y cierta tendencia a provocar la emoción fácil del espectador.

En cambio, los comentarios de los propios espectadores, a los que me sumo, son más positivos: considerando que se trata de un largo y farragoso proceso judicial el relato mantiene el ritmo y el interés en todo momento, recrea perfectamente los escenarios y ambientes del pasado y, efectivamente, dentro de la mesura y sin estridencias, contiene momentos muy emotivos… ¿Cómo no emocionarse ante los sentimientos de dolor, angustia y nostalgia de una anciana que acepta regresar a la Viena de su infancia y juventud, sesenta años después de haber tenido que huir dejando atrás todo su mundo?

Se puede hablar de valores como la persistencia o la justicia pero, en mi opinión, uno de los mejores aprendizajes de esta historia está relacionado con las habilidades de negociación, con las competencias necesarias para mantener conversaciones que faciliten acuerdos, con la interferencia demoledora de las pasiones sobre las razones… Si veis la película os recomiendo mucha atención a la actitud del gobierno austriaco ante la “negociación” y al resultado final de su prepotencia. Durante el proceso existen varios momentos en los que el acuerdo parecía fácil. Sólo hacia falta algo que, por lo que se ve, resulta extremadamente difícil: “reconocer el error”, honrar a la otra parte y mostrar un mínimo interés, real y leal, en considerar también su punto de vista.  Al parecer, hay cosas que nunca cambian…

Jordi Foz

(En la fotografía, la auténtica María Altmann y una mirada que lo dice todo…) 

 

 

Gueules casséesComo amante de la historia contemporánea me sorprendió encontrar el término “Las caras rotas” (Les gueules cassées)  en un artículo de El País Semanal que, en principio, nada tenía que ver con la Primera Guerra Mundial.

Este concepto hace referencia a los soldados franceses que en aquella guerra atroz sufrieron graves mutilaciones faciales y fue acuñado por uno de esos “caras rotas”, el coronel Picot, quien fue además el primer presidente de la Unión de Heridos en Cabeza y Cara. De forma paradójica, dos grandes “avances” científicos impulsados por la propia guerra, posibilitaron la existencia de miles de personas desfiguradas: la aterradora capacidad destructiva de las nuevas armas y el extraordinario avance de la cirugía que permitió sobrevivir a heridas que poco tiempo antes hubieran sido definitivamente mortales.

Pues bien, también en Francia, ha aparecido recientemente bajo esa misma expresión una corriente reivindicativa de la bondad de ese más del 30% de frutas y verduras “feas” que el mundo actual, tan obsesionado al parecer por la estética, desprecia de entrada por su mal aspecto. El movimiento, que según dicen está arrasando, utiliza un lema que invita a la reflexión: “Un poco menos bonito, pero igual de bueno”.

Es casi inevitable encontrar inquietantes analogías con el mundo de las relaciones interpersonales y en particular con el de las organizaciones: ¿Cuánto de bueno se desecha por una apariencia mejorable o poco estándar? ¿Cuánto talento, creatividad, ideas, pueden desperdiciarse en las organizaciones al estar ocultos tras personalidades introvertidas, incómodas, críticas, poco empáticas o simplemente tímidas? ¿Hasta qué punto nos condiciona la moda de los productos idénticos, de aspecto y color saludables… pero perfectamente insípidos?

No podemos asumir el riesgo de quedarnos en la superficie de las cosas, en su estética o apariencia. Propongo una firme beligerancia en favor de las oportunidades para “todas” las personas. Y tengo la seguridad de que detrás de muchas supuestas caras rotas existen “sabores” únicos, cualidades, talentos y potenciales extremadamente valiosos y que, si no contamos con ellos, nos estamos perdiendo aportaciones necesarias e irremplazables.

Jordi Foz