Cito de memoria a Henri Bergson: “…le présent n’est que le passé mordant sur le futur” que, de ser fiel al texto original, sería algo así como: “el presente no es más que el pasado que muerde (que roe) al futuro”, o sea que nuestro presente es una mezcla de nuestra memoria del pasado y nuestra anticipación de un futuro que prevemos o imaginamos.

El pasado no podemos cambiarlo; es lo que ya fué; sin embargo el futuro podemos preverlo u optar por imaginarlo, por diseñarlo. Un futuro previsto nos permite rodar por la vida sin sorpresas, de acuerdo  con los datos del pasado y el presente. Sin embargo, un futuro imaginado, proyectado, deseado, propicia una vida con propósito, con tensión por conseguirlo, basada en esfuerzos y posibilidades distintos, y eso cambia nuestro presente.

Imaginar el futuro deseado, proyectarlo, y ponerse en acción para conseguirlo, no arregla nuestro pasado, pero cambia radicalmente nuestra relación con el presente. La visión  de futuro es la “mordida” de nuestro presente en nuestro futuro. Es bueno tener siempre una.

Araceli Cabezón de Diego

IMG_0423Hace medio año, Ane abrió una serie de entradas destinadas a definir algo tan relevante y complicado como es el “liderazgo”. Inspirándose en el arte, concluía que un líder es aquella persona que tiene la capacidad de hacer mejor a los que forman parte del equipo; conseguir las “mejores versiones” de todos ellos.

Después de disfrutar del workshop en Boston del que hablábamos la semana pasada, “aterrizamos” haciendo la digestión de dos votaciones a las que les ha faltado esencialmente, un liderazgo efectivo. Por ello, me apetece compartir lo que a mi me parecen 3 atributos imprescindibles para alguien que quiera liderar un proyecto.

A la vista de unos resultados que, o no convencen a ninguna de las partes o nos dejan un escenario de “más de lo mismo“, buscamos a personas que:

  • Tengan la pasión suficiente para emocionarse y emocionar con una ambiciosa visión compartida.
  • Dispongan de la calma y tranquilidad adecuada para respetar los diferentes ritmos de las personas que forman parte del proyecto.
  • Insistan las veces que haga falta manteniendo una positividad contagiosa.

No, no se trata de superman o superwoman; simplemente buscamos a alguien igual de vulnerable que los demás pero capaz de crear algo nuevo que inspire a otros y de creer en esos otros como protagonistas del proyecto.

Simple ¿verdad? Pues a a la tarea. Que no nos den más “gato por liebre”…

Oscar Garro

 

 

 

20160623_100820¿Cómo liderar cambios complejos? ¿Cuáles son los retos de un proceso de transformación? ¿Cómo conseguir sumar las energías de muchas personas de la organización?  Son las preguntas que han guiado el workshop que hemos vivido esta semana en Boston, con Peter Senge y Darcy Winslow.

Ha sido un privilegio experimentar el poder de algunos conceptos y metodologías reducidas a su esencia. ¡Cómo se nota cuando alguien tiene incorporada la teoría, porque la ha reflexionado en profundidad y la ha practicado mucho! Entonces es capaz de facilitar el proceso de aprendizaje de otros.

Y sobre todo, ha sido un espacio inmejorable para practicar, porque como dice Peter Senge, “if you want to learn something, you have to practice, practice,…,practice“. Hemos sido parte de un grupo de 35 profesionales de los cinco continentes, practicando juntos.

Practicar para construir visiones individuales y compartidas, para crear contextos en los que la creatividad fluya, para tener conversaciones de calidad, para entender la realidad más allá de los síntomas visibles y poder identificar palancas de transformación eficaces y sostenibles.

Volvemos con el compromiso de seguir practicando, para enriquecer la manera de entender y plantear nuestros proyectos y seguir aprendiendo.

Ane Agirre

para qué Comenzaba  una intervención con un cliente y después de  preparar la sala  me senté a esperar a que llegara el grupo. Mientras calculaba el tiempo que faltaba hasta que apareciera el primero, buceé en mi bolso en busca de lectura y me dí cuenta  de que había dejado mi novela en la habitación del hotel;  quería evitar la zambullida en el mail de mi dispositivo móvil,  no  fuera a ser que algo me restara la energía que necesitaba intacta para trabajar con el grupo; mirar a las musarañas tampoco me apetecía en ese momento….

Salió en mi rescate una pequeña biblioteca oculta tras la pantalla: informes del sector turístico, algo sobre la agricultura de la región…nada que me estimulara mucho en ese momento, la verdad, así que dí con abrir un número de ¡¡Selecciones del Readers Digest ¡!. Me llamó la atención el testimonio de un joven especialista en mercados financieros norteamericanos, donde contaba cómo vivió la crisis financiera en su persona y cuál había sido su contribución a ella.

En un plis plas asistí al comienzo de su carrera, su imparable ascenso a puestos cada cada vez mejor remunerados con fijos de 7 cifras, y bonus impresionantes, su matrimonio, su primer hijo, su primer proyecto de casa, y la ilusión con la que vivió esa etapa. Párrafos después, el tono se tornaba dramático para explicar el vértigo que sentía diseñando operaciones financieras cada vez más sofisticadas y arriesgadas en su, ya, propia empresa. Todo le valía con tal de generar ganancias cada vez más cuantiosamente absurdas.

Hasta que un día, sus operaciones se unieron a las de otros tiburones de Wall Street en la inmensa catástrofe financiera con la que inauguramos el siglo XXI. Cobrada conciencia de la inmensidad de sus pérdidas, su mayor obsesión era cómo comunicárselo a su mujer. Cuando se decidió a hacerlo, esto es lo que escuchó de ella: ¿para qué queríamos tanto dinero?.

Terminaba su historia con una profunda reflexión sobre cómo sería ahora su vida, si antes de haber emprendido algo, se hubiera preguntado: ¿para qué?, ¿con qué propósito?

Araceli Cabezón de Diego

Hace unos días, Oscar  ¿o Ane? colgaba en nuestra fan page de Fb un video de TED,  y destilaban esta frase para nuestros amigos: “People don`t buy what you do; they buy why you do it” o sea: “No te compran lo que haces, sino el para qué lo haces”.

Hace unos días leía en la Harvard Business Review una reflexión del escritor Joel Stein sobre la esencia del liderazgo, donde contraponía el carisma personal con la capacidad de proporcionar sentido: “… if you make people feel like you’re going to help them accomplish something far bigger than you … you can let your belief do the work for you.”, o sea: ” si haces sentir a los tuyos que les ayudas a llevar a cabo algo mucho más importante que tú…ten por seguro que aquello en lo que crees hará el trabajo por ti”.

Hace unos días la premiadísima empresaria Catalina Hoffmann dirigía una sesión de mentoring con emprendedoras de la European PWN que trabajaban la propuesta de valor de sus empresas. Todas explicaban con lujo de detalles lo que vendían, y ella una y otra vez les devolvía: ” ¿por qué estás haciendo eso?, ¿qué te ha decidido a trabajar en este producto?”, “¿de dónde te viene la necesidad de fundar esto?”, o sea: “¿qué propósito tuviste al fundar tu empresa?”

En pocas semanas me han llovido esas tres reflexiones que confluyen en la misma idea: la importancia de dotar de sentido (los para qué, lo que se quiere llevar a cabo, los propósitos). Dotar de sentido, eso es lo que hacen los  líderes y con ello mueven voluntades en los equipos de trabajo, en los clientes, y en la sociedad.

Araceli Cabezón de Diego

Bifaz Excalibur

Hace unos días Oscar y yo asistimos a Iredes, I Congreso Iberoamericano sobre redes sociales,, excelentemente acogido por la ciudad de Burgos dentro de su programa Burgos capital cultural 2016 , que bajo el lema R-evolución, acogía el no menos ambicioso lema del congreso: “Las redes sociales, desde Atapuerca hasta Twitter”. Medios sociales y medios de comunicación, modelos de negocio y redes sociales, marketing y redes sociales, movimientos socio-políticos y redes sociales…fueron algunos de los temas ampliamente debatidos hasta la entrega de los premios I-redes, simbolizados en el Bifaz Excalibur.  El original, que se exhibe en el Museo de la Evolución Humana, representa alguna creencia compartida por  un grupo, y se considera “como el comportamiento simbólico más antiguo hasta hoy conocido”.

Me sorprendió gratamente que ese evento  de nuevas tecnologías, innovación, transformación, revolución, cambio, creación…buscara su icono en un objeto ritual, y aprecié una vez más la importancia de los rituales y los símbolos. Los símbolos representan nuestros valores, normas, creencias…. Los rituales nos mantienen cerca de nuestra historia e identidad de nuestros logros e hitos. En una palabra, mantienen  nuestro sentido.

En el marketing nadie duda de la eficacia de los símbolos, por eso  a veces las empresas invierten muchos recursos en generar un marketing interno, un mundo simbólico sobre quiénes son y la clase de cultura que quieren tener, sin reparar en cómo los rituales internos confirman o desmienten ese desideratum.  En mi opinión es bueno que una empresa haga declaraciones sobre cómo quiere ser, pero ¿no será más eficaz invertir  en desarrollar conductas sin hacer ruido, en proponer modelos que apetezca imitar, en establecer rituales (reuniones, celebraciones, premios, encuentros…) acordes con la visión, o sea con el sentido que la empresa tiene en su sociedad, y con el que los individuos tienen dentro de la empresa?.

…he dicho más eficaz, no más fácil.

Araceli Cabezón

Me gustaría continuar con las reflexiones que inició Jordi en relación al Team Coaching,  y hacerlo desde la perspectiva del reto que supone convertir a los “comités de dirección” en Equipos de Alto Rendimiento. Estamos hartos de oir hablar de equipos en la empresa, pero normalmente el primer nivel directivo queda fuera de esa reflexión… como si por ser directivos no tuvieran nada que aprender en relación a “cómo funcionamos como equipo“.

Nuestra experiencia como directivos y también como consultores y como coaches, nos ha llevado a la conclusión de que la transformación de la empresa de la que tanto se habla hoy, pasa inevitablemente por una manera de “ser equipo” en el primer nivel de dirección. Y nos parece clave porque es este equipo quien con su lenguaje, con su acción, con sus decisiones,con sus valores, con sus mensajes… está influyendo de manera decisiva en “la manera de ser y de hacer” del resto de la empresa.

Y ese reto, apasionante desde nuestro punto de vista, tiene que ver con conceptos como : conectividad, interdependencia, escucha abierta, metas comunes, visión compartida, confianza, transparencia, creatividad colectiva, etc.  Y hoy,  tras haber interactuado con muchos directivos y equipos directivos, sabemos que estas habilidades colectivas son susceptibles de ser trabajadas. Eso sí, requieren de una vocación de aprendizaje y de cierta valentía por parte de los miembros del equipo, porque no siempre es fácil mirarse al espejo y reconocer que incluso los directivos más competentes en su trabajo y en su función, tienen algo que aprender en relación a su capacidad de contribuir de manera productiva al equipo de dirección al que pertenecen.

Nosotros pensamos que es una asignatura pendiente de muchos equipos de dirección y que puede ser revolucionario ponerse manos a la obra. ¿Y tú?

Ane Aguirre